DESAFIOS DAS FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS

As empresas familiares predominam no mundo empresarial. Mas isso não significa que são longevas. Algumas chegam à segunda geração, poucas chegam à terceira e raras chegam à quarta. Excluindo os casos de venda da empresa, que são naturais no mundo dos negócios, cabe perguntar se essa alta taxa de mortalidade é inexorável ou se existem outras perspectivas?

Empresas desaparecem por falta de competitividade, sem dúvidas. Mas desaparecem também devido a questões familiares e societárias. Sobre estas, a percepção é de que sempre algo poderia ou deveria ter sido feito para evitar que os conflitos de família e sociedade acabassem com o negócio. E, na maioria das vezes, poderia, mesmo. Tanto para os dramas familiares quanto para os conflitos societários há luz no fim do túnel.

Sabemos que famílias são por natureza complexas, permeadas por sentimentos diversos – quase que extremos algumas vezes, amores e ódios. A falta de saúde emocional muitas vezes aparece como questão central, começando pelos conflitos dos fundadores, na maioria das vezes desconhecidos ou negados, passando pelas difíceis relações entre gerações ou pelas disputas entre irmãos e primos. Há que se ter uma ponta de saúde que permita a essas famílias terem a noção de que sem coesão não existirá futuro, portando todos perdem com os desentendimentos e brigas. E a confiança é a grande cola que mantem a possibilidade de unidade. E tem de haver um esforço consciente, deliberado, se possível estruturado para construir um ambiente que permita que se construam consensos mínimos. Infelizmente muitas famílias, após terem conquistado patrimônios e condições financeiras privilegiadas, por motivos que desconhecem, se auto-sabotam, pondo a perder o que construíram com muito esforço. Então, caso se queira construir um legado, esforços terão de ser canalizados para evitar essas sabotagens.

De outro lado, garantindo unidade familiar, do ponto de vista societário será necessário criar mecanismos que contemplem interesses dos sócios, ativos ou não na empresa, tratando o negócio como negócio. Significa não abrir mão de fazer o que for melhor para o negócio, que tem por finalidade gerar retorno ao capital dos acionistas ali investido. À medida que pulveriza o controle de capital, ferramentas de governança são necessárias, separando os papéis e definindo fóruns de decisão para assuntos familiares e societários e de gestão.

Para todas essas questões é necessário um aprendizado, não apenas para resolver questões pontuais, mas que eduquem a família para que compreenda seu papel nas diferentes dimensões: família, propriedade e gestão. Aqui há que ter cuidado com os imediatismos, que tratam de questões urgentes, algumas vezes com receitas de bolo ou velhas fórmulas, mas não desenvolvem a família empresária para a construção da catedral, isto é, um legado de longo prazo. Isto exige um pouco mais, especialmente mecanismos que promovam relacionamentos construtivos, quem sabe baseados em bons afetos e no orgulho de “perpetuar” o sonho com origem familiar.

Volnei P. Garcia
Autor do Livro “Desenvolvimento das Famílias Empresárias” (Qualitymark Editora).