Vivemos no Brasil, neste momento, mais uma crise econômica que se tornou uma recessão. Então, outra vez, a população brasileira, que já não possui uma renda média elevada, sofre com todos os problemas decorrentes de períodos críticos na economia: preços elevados dos combustíveis e da energia elétrica, impactando em toda a cadeia econômica e gerando inflação nos preços dos alimentos, vestuário, moradia, etc.

Segundo o site G1, uma pesquisa do Comitê de Datação de Ciclos Econômicos (Codace) constatou que esta é a 10ª recessão no Brasil desde 1981, ou seja, a cada 4 anos em média, inicia-se novo período recessivo, de no mínimo dois trimestres, de forma que precisamos ter sempre em mente uma certeza importante: a economia é formada de ciclos e períodos recessivos vão aparecer e dificultar a vida das pessoas.


Como lidar com as fases econômicas mais difíceis?

Uma das formas mais eficientes de lidar com as recessões está exatamente fora desses períodos, quando devemos aproveitar as fases de maior tranquilidade para formar nossas reservas de emergência, tal qual nos é ensinado ainda na infância através da fábula “A cigarra e a formiga”, do grego Esopo.

Uma reserva de emergência é um valor que varia entre 3 e 12 meses de despesas domésticas (de acordo com a estabilidade da renda de cada um) e visa justamente fazer frente às dificuldades mais graves. Esse valor precisa ser facilmente acessível, portanto, deve ser guardado em aplicações financeiras de resgate automático, ou no máximo no dia útil seguinte (D+1) e ser tratado de forma conservadora, pois ali você não buscará rentabilidade, e sim, liquidez e segurança.

Além da reserva de emergência, outro aliado importante é o orçamento doméstico, que é uma planilha, anotações em papel, registros da sua conta corrente ou qualquer outro meio que liste as entradas (renda) e as saídas (despesas) de dinheiro. Se você consegue gastar menos do que ganha, está com as contas controladas, se não, precisa revisar a situação. Esta é uma premissa básica de vida, mas que muita gente desconhece ou não pratica.

O que eu quero dizer aqui, é que falta também educação financeira ao nosso povo, e não estou romantizando as dificuldades ou desprezando o fato de que temos uma renda média baixa no Brasil, mas existem formas de amenizar o problema a partir de práticas e processos que melhorem a eficiência do pouco que possuímos, e tudo isso passa por algumas mudanças de postura, justamente o que proponho aqui, que você repense as práticas e os cuidados com o seu dinheiro.

Então, como forma de te ajudar e por ter chegado até aqui, quero te oferecer um presente, disponível no QR Code abaixo, uma planilha de controle orçamentário desenvolvida por mim, muito fácil de utilizar e que não requer grandes habilidades com o Excel. Use-a e comece a encontrar o caminho da gestão mais eficiente do seu dinheiro!

Marcelo Ferreira é economista, mestre em administração e professor da TopoMoney Educação Financeira.

Qualquer pessoa dentro da organização pode perceber se há momentos ou não de assédio moral. Circulando diariamente pelas dependências da organização podemos perceber frações de segundo contendo indícios de assédio moral, seja pela comunicação verbal ou não verbal, pois os semblantes dos presentes no ambiente podem demonstrar desconfortos. Até mesmo em reunião formais, percebe-se situações de desconfortos que tendem a crescer no transcorrer das horas. Alguns conseguem momentaneamente sair da reunião e ter alivio, mas sabe que a conduta inadequada voltará. Para dimensionar a influência da comunicação “não verbal” dentro das organizações, posso salientar que em um estudo americano, afirma existir a comunicação não verbal instintiva, como exemplo: o sinal de “orgulho” é observando em pessoas com visão e pessoas que são cegas desde o nascimento, que fazem os mesmos gestos, quando ganham uma competição. Braços erguidos em formato de V e queixo levemente elevado, sinal ou melhor maneira como os primatas agem, em competições. Já quando nos sentimos enfraquecidos, o que acontece? Fazemos exatamente o oposto. Nós fechamos, nos diminuímos. Não queremos esbarrar na pessoa ao lado. E isso é o que acontece quando você coloca juntos o alto e o baixo poder. O que tende a acontecer quando se trata de poder é que complementamos os outros sinais “não verbais”. Então se alguém está exercendo poder sobre nós, a tendencia é que a gente se diminua. Quer criar uma situação parecida, é fazer uma reunião com gente nos cargos mais altos e mais baixos e começar a discursar menosprezando aqueles que não alcançaram bons resultados. O excesso destas situações pode afetar colaboradores e, portanto, pode haver indícios de assédio moral. No filme Ford x Ferrari, podemos nos colocar na pele de Henry Ford II, pois em 1963, Enzo Ferrari teria oferecido sua fábrica de carros esportivos a ele que tinha um projeto de rejuvenescer a imagem da montadora na Europa. A situação era delicada e Henry Ford II nunca desistiu, e em um discurso para os funcionários, depois de mandar desligar a linha de montagem, disse: “Esse é o som do Ford Motors Company fora dos negócios, em 1889 meu avô Henry Ford, iniciou sua empresa e por 65 anos e 47 milhões de carros produzidos, e como está o seu legado? Está sendo arruinado por um Chevy Impala (modelo Chevrolet) então hoje voltem para casa e reflitam, o homem que voltar com uma ideia, terá o emprego, os demais podem ficar em casa”. Naquele momento, o peso do fracasso, sobre os ombros do Henry era imenso, pois durante quinze anos ainda não tinha passado por essa situação. Esse fracasso, poderia repercutir sobre o legado da família, e a sua dignidade estava em jogo, seu reduto poderia desaparecer, envergonharia seus pais, seus avós, enfim sua família não teria mais orgulho nem mesmo as futuras gerações. Ao mesmo tempo hoje ou melhor longe dos anos 60, esse mesmo discurso, poderia ser considerado assédio moral coletivo, pois deveria ter responsabilizando os ocupantes de cargos de diretores, engenheiros, designer, assessores extremamente qualificados ou não. Henry Ford II, naquela ocasião usou a comunicação verbal e não verbal, pois sua postura física de superioridade e com o movimento de apontar para os montadores, estava diminuindo-os e de uma só vez.  Mas podemos reverter essa conduta não sendo paternalistas, e sim tentar colaborar como ouvintes, um gesto solidário para que aqueles colegas que se sentem humilhados, menosprezados, constrangidos, em situações inconvenientes de forma repetida, possam ser acolhidos. Esses indícios precisam ser combatidos em toda a estrutura funcional, e a prevenção é o melhor remédio, evitando o agravamento que afete profundamente a saúde mental dos colaboradores no ambiente de trabalho. E sabemos que ambientes organizacionais com saúde mental frágil podem levar ao fracasso em pouco tempo.

 

Ângelo Pastro – Administrador CRA/RS 7.551

A Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, vigente desde 18/09/2020, disciplina o tratamento dos dados pessoais da pessoa física, nomeada pela lei de titular de dados pessoais, visando proteger os seus direitos fundamentais de liberdade e de privacidade. A sua aplicabilidade abrange pessoas jurídicas, públicas ou privadas, independentemente do seu porte.

A lei considera como dado pessoal toda a informação relacionada à pessoa física identificada ou que possa ser identificável. Isso significa que toda a informação, digital ou física, de pessoas físicas, sejam clientes, funcionários, fornecedores ou prestadores de serviços, deve ser armazenada e tratada da maneira prevista nos termos da lei.

A legislação ganhou ainda mais relevância, quando a proteção de dados foi elevada à categoria de direito fundamental por meio da Emenda Constitucional nº 117/2022, em meados de fevereiro deste ano, o que significa dizer que infringir a LGPD e desrespeitar os direitos dos titulares de dados viola um direito fundamental, o direito à proteção de dados.

E SE A MINHA EMPRESA NÃO SE ADEQUAR, QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS?

A adequação é obrigatória por força de lei e necessária para os negócios que pretendem permanecer no mercado nos próximos anos, não só pela exigência do próprio mercado, mas também por conta das sanções impostas àqueles que não estiverem de acordo com os seus ditames.

As grandes empresas já estão de acordo com a LGPD ou, ao menos, em processo de adequação e passarão a exigir dos seus parceiros comerciais que também estejam adequados. Tudo isso porque a lei prevê o compartilhamento de responsabilidade entre as empresas. Aliás, vale destacar que o Brasil somente deu prioridade à aprovação da Lei em razão da exigência da União Europeia a fim de evitar barreiras comerciais.

Dentre as sanções previstas, está a famosa multa de até 2% do faturamento da empresa, limitada a 50 milhões de reais, por infração. No entanto, é importante a reflexão no sentido de que esta não é a mais grave das infrações, afinal é plenamente possível a sua reversão, uma vez realizado o pagamento. As sanções de bloqueio ou exclusão de dados, por outro lado, podem tornar inviável a prestação dos serviços pela empresa, o que pode acarretar prejuízos consideráveis. Da mesma forma, a ANPD também poderá determinar a publicização da infração cometida pela empresa, o que, por sua vez, pode acarretar prejuízo à sua imagem no mercado, tanto perante consumidores, titulares de dados, fornecedores e, até mesmo, parceiros comerciais.

MAS ISSO NÃO VALE PARA MIM, POIS ADMINISTRO UMA PEQUENA EMPRESA…

A aplicação da legislação independe do porte da empresa. Por consequência, não interessa se você possui uma pequena, média ou grande empresa, assim como o Código de Defesa do Consumidor pode ser exigido de todas, a LGPD também será, aliás, já é.

Em verdade, se você possui uma micro ou pequena empresa a adequação poderá definir a sua sobrevivência nos próximos anos, pois você também poderá ser atingido pelas sanções administrativas previstas na lei e eventuais condenações judiciais.

Por outro lado, também é verdade que a legislação optou por dar um tratamento diferenciado para startups, micros e pequenas empresas, deixando a cargo da ANPD a regulamentação quanto à questão.

Nesse sentido, por exemplo, a ANPD já se posicionou de não ser necessária a indicação de Encarregado de Dados (DPO) para pequenas empresas e startups. No entanto, ainda assim é necessário que essas disponibilizem canal de comunicação com o titular de dados e, uma vez acionadas, devem responder a solicitação, assegurando-lhe os direitos previstos na LGPD.

Mas, atenção, mesmo as pequenas empresas não poderão se beneficiar do tratamento jurídico diferenciado caso realizem tratamento de dados de alto risco, o que pode se caracterizar quando há, por exemplo, a utilização de dados sensíveis ou dados pessoais de crianças, adolescentes ou idosos.

Logo, para avaliar se a pequena empresa pode se utilizar ou não do tratamento jurídico diferenciado, é necessária a avaliação por profissional especializado e devidamente atualizado acerca do teor das resoluções da ANPD.

ADEQUAÇÃO NÃO É MÁGICA E NEM É RECEITA DE BOLO

Um programa de adequação sério não pode ser feito de forma expressa, ele deve ser feito de forma cautelosa com análise dos riscos, treinamento dos funcionários, um bom mapeamento de dados, análise da cultura organizacional, bem como do ambiente físico e, especialmente, tecnológico. Tudo em conformidade com as necessidades de cada empresa, com a sua área de atuação e o volume de dados a serem tratados.

Nesse aspecto, necessário ressaltar que é provável que a parte mais difícil de um projeto de adequação seja treinar pessoas e implementar uma cultura de proteção de dados e para isso, é lógico, é preciso que você, empresário/administrador, se conscientize da sua necessidade e esteja disposto a prosseguir com a adequação.

Vale registrar que atualmente o mercado oferece inúmeras adequações de cunho apenas jurídico, no entanto, uma adequação que não leva em conta o ambiente físico e tecnológico não é confiável ou, ao menos, completa. Por isso, ao decidir pela contratação de consultoria, opte por uma que possua profissionais multidisciplinares e que possam oferecer o serviço mais seguro e completo possível, tenha convicção que não será um custo, mas um relevante investimento para a sua empresa. 

Por fim, não podemos esquecer que uma empresa preocupada com a privacidade e liberdade das pessoas com quem mantém relacionamento é uma empresa responsável, uma empresa cidadã, que poderá usar a adequação como trunfo diante dos seus clientes/parceiros comerciais e como estratégia de marketing em mundo pós pandemia em que muitos precisam se recuperar e reinventar.

Debora Soares Prudêncio Caberlon*
Supervisora de Direito Digital/LGPD na Russell Bedford Brasil. Advogada.
Especialista em Direito Empresarial e Lei Geral de Proteção de Dados.
Professora de Direito Contratual na Verbo Jurídico. Instrutora do Curso de DPO pela Russell Bedford Brasil.

Quanto mais rapidamente o mundo se move, mais fundamental se torna nossa capacidade de reaprender. Reaprender ‘verdades’ sobre a vida pessoal e sobre a dinâmica dos mercados. Reaprender a se mover depois que essa dinâmica mudou nossa estrada de lugar.

Os Sindicatos vivem, em nível nacional, uma nova realidade. Com a desobrigação do pagamento da contribuição sindical, apenas poderão continuar relevantes para os associados aqueles que souberem conectar o tema de suas causas com a geração de valor. Para tanto, é fundamental um alinhamento do propósito e uma conexão com as novas necessidades dos seus públicos.

É preciso, portanto, aprender de novo. E para isso precisamos, primeiro, desaprender. Desaprender é desapegar das ortodoxias de nosso cérebro. É esvaziar a caixa, abrir novos espaços e tirar o pó das prateleiras internas. Desaprender é incremental e constante, e deveria ser como cortar as unhas: algo que precisamos fazer frequentemente — principalmente com o passar dos anos, quando a caixa enche até transbordar.

Desaprender é a fundação do propósito. A condição da longevidade. Quanto mais cedo desaprendermos, mais chance teremos de reinventar em vez de sermos reinventados. Desaprender entrega mobilidade, poder “sermos água”, como sugeria Bruce Lee. E desaprender acontece em viagens, no extraordinário, ou mesmo na intuição. Desaprender é desligar o cronômetro do espelho, o indexador das redes, o grupo de whatsapps de padaria.

Pense como um unicórnio: enquanto os táxis se recusaram a desaprender, o Uber criou um modelo barato e rápido. Enquanto os hotéis se recusaram a desaprender, o Airbnb criou um modelo intimista e próximo da “experiência real”. Enquanto os supermercados estão se recusando a desaprender, o Instacart criou um modelo para nos tirar da experiência maçante e demorada de ir às compras. A Lego está disposta a não ter mais peças plásticas até 2030: decidiu desaprender para não desaparecer.

Desaprender é enxergar o problema mais de perto. E com isso poder resolvê-lo antes que alguém resolva por nós. Desaprender é se abrir para o novo. E com isso poder chegar cada vez mais longe.

Cassio Grinberg*
Sócio da Grinberg Consulting e autor do livro “Desaprenda – como se abrir para o novo pode nos levar mais longe”. 
Consultor de estratégia e palestrante. Articulista no Estadão e Zero Hora. Experiência de mais de 15 anos em criação de estratégias de negócios. Formação em ecossistema de inovação de Israel pelo Ministry of Foreign Affairs. Mestre em Marketing pelo PPGA/UFRGS e Especialista em International Business na London City College. Professor de MBA em Marketing Estratégico na PUCRS. Atua em projetos com Marcopolo, Sicredi, Apsen, Hospital Moinhos de Vento, Unimed, Melnick, Icatu Seguros, Grêmio, Grupo Inbetta, HTB, Sindaergs, Grupo RBS, entre outras.

“A cultura engole a estratégia no café da manhã”, esta frase é do eterno Peter Drucker, pai da administração, grande visionário do mundo da gestão organizacional e serviu de inspiração para escrever mais este artigo, desta vez com o tema cultura organizacional.

Tomando como base o conceito de cultura como “uma expressão muito comum no contexto empresarial que explora o lado humano de uma organização, contemplando práticas, símbolos, valores, comportamentos, hábitos, políticas, crenças, rituais e normas adotadas, interagindo como um todo, e que tem como principal finalidade orientar àqueles que a integram como se fosse uma diretriz especial ou preceito, capaz de direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades”,  por si só, a força da frase é uma forte provocação quanto ao peso e o significado do ativo cultura organizacional. Ativo sim, pois, este é um dos elementos mais importantes na identidade e patrimônio da organização, e compõe os chamados ativos intangíveis.

Vivemos um momento onde constatamos que, em média, em 9 de 10 discussões sobre gestão organizacional, seja no mundo corporativo, no mundo acadêmico ou nos espaços informais de produção de conhecimento, ficam evidentes que o sucesso e a longevidade de uma organização passa obrigatoriamente pela forma como a mesma cuida e gerencia seus ativos intangíveis.

Muitas organizações ainda não entenderam que precisam tangibilizar o intangível e que a cultura organizacional, vista como elemento que age como orientador da empresa no cumprimento dos seus objetivos, precisa ser trabalhada. Para tanto, é fundamental realizar diagnóstico do cenário atual e promover intervenções que possam acentuar elementos desta cultura instalada, fazendo com que a mesma se aproxime da cultura que, alinhada a visão estratégica e objetivos da organização, potencialize seus ativos tangíveis e intangíveis, a qual podemos definir como cultura referência.

Ao entender que a realidade organizacional não comporta mais ideias ultrapassadas, de que cultura organizacional é apenas um conceito teórico ou que não se muda, as organizações vão perceber o quanto é importante iniciar o processo de gestão da sua cultura.

É interessante que as pesquisas mostram que os executivos, executivas e líderes das organizações estão muito preocupados e conscientes desta relação entre cultura organizacional e resultados.

 

Uma pesquisa recente divulgada na Revista Exame em agosto de 2016, com 2.000 executivos (500 grandes empresas no Brasil), cita que 69% afirmam necessitar de uma mudança estratégica, mas acreditam que a cultura corporativa atual não é capaz de tirá-la do papel.

Outra pesquisa, também recente, com 5 000 executivos (grandes empresas dos Estados Unidos e Europa aponta que mais de 90% concordam que cultura é importante para os resultados, mas só 15% afirmam que cultura vigente é a ideal.

Mais uma  pesquisa, realizada durante 30 anos por James Heskett da Harvard, também cita que quase 50% da diferença de lucro entre empresas concorrentes se deve à cultura instalada.

Outro dado que reforça este interesse e preocupação, é a informação que 43% das melhores empresas para trabalhar valorizam a adaptação aos valores da empresa na hora de contratar (fonte GPTW) e que este é o item mais valorizado por elas, seguido com 41% de proatividade.

Com todos estes dados fica claro que o problema não é o peso do tema, a produção teórica existente ou o grau de importância para os líderes das mais diversas organizações e sim, a falta de clareza ou segurança em conceber e realizar um programa de gestão da cultura organizacional.

Os conceitos desta solução inclusive são reforçados pelos mais diversos casos de sucesso de organizações de alta performance, de identidade organizacional clara e de longa existência, que mesmo tendo uma cultura organizacional conectada a sua missão, seu negócio, sua estratégia, continuam disseminando, avaliando e fortalecendo este elemento de primeira grandeza.

Somos então de uma corrente contrária daqueles que acreditam e/ou tentam fingir que a cultura organizacional não existe, pois quanto mais a negamos mais autonomia lhe conferimos. Até porque muitos especialistas já defendem há algum tempo que as concepções que as organizações possuem sobre aquilo que são e o que tentam fazer, apresentam uma grande tendência de se materializarem.

Considerando que a cultura organizacional é, sem dúvida, uma das causas predominantes que impactam positivamente ou negativamente no alcance dos resultados almejados, é que perguntamos: por que não implantar práticas de avaliação sistemática da cultura organizacional?

Um programa de gestão da cultura organizacional, alavanca resultados positivos em várias dimensões no ambiente do trabalho.

 

 

Fábio Rocha

Especialista em Carreira, Consultor em Sustentabilidade, Professor, Coach e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade

fabio@damicos.com.br

 

Maiza Neville

Especialista em Carreira, Consultora em Gestão de Pessoas por Competências, Professora, Coach e Diretora-Executiva da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade.

maiza@damicos.com.br

Você tem mais de 40, 50 ou 60 anos? Em caso positivo, você deve estar enfrentando algum preconceito contra a idade, o etarismo.

Segundo pesquisa da PwC, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, em 2040, 57% da força de trabalho será composta por profissionais com mais de 45 anos. Por outra lado, dados do IBGE apontam que desde 2013, a população com menos de 29 anos está encolhendo e que, em 2030 haverá mais brasileiros com 60 anos do que com 14 anos. Essa realidade traz inúmeras reflexões para o futuro do trabalho e das relações profissionais.  

Percebe-se com maior nitidez, já por conta de um necessário posicionamento sobre a diversidade, que preconceitos em relação a idade podem levar, por exemplo, um jovem trainee a cobiçar o cargo ocupado pelo 40+, e esse por outro lado, estar seguro de que a sua experiência poderá mantê-lo naquele lugar. Programas denominados de “jovens talentos”, atribuem a esse público uma habilidade específica, como se fosse exclusiva dessa geração, podendo não considerar como talentosas pessoas 40+.

Não estamos falando aqui somente de incluir os mais “velhos”, mas de olhar para diferentes gerações como possibilidade de contribuir para o desenvolvimento e perpetuação das organizações. Longevidade quer dizer convívio longo entre gerações.

Nossa sociedade produz e reafirma-se pelo etarismo, e as empresas estão nesse contexto. Nossa vida é pautada por fases relacionadas à idade. Não há dúvida que aos 14 anos estamos na adolescência, aos 21 adquirimos a maioridade, aos 42 temos uma crise, e com mais de 60 anos somos tachados como idosos, e o que nos representa, simbólica e socialmente é uma bengala.

Nas empresas também tem idade para tudo. Afirmações como “ela é muito jovem para esse cargo”, ou “ele já está em fim de carreira”, “ele não tem muita energia, não é muito ativo”, “ela não tem mais idade para atender ao cliente” são comuns. Tem idade para ser estagiário, trainee, para ter um cargo de gestão, e para se aposentar, ou não ser mais útil para a empresa, ou seja, para contratar, promover ou demitir.

Esses modelos fazem parte da nossa cultura e nos orientam. Descartar pessoas mais velhas e contratar gente nova, sangue novo, e com brilho no olho é a tendência. Descarta-se é uma atitude aceita e aprovada. Temos como exemplo, as aposentadorias compulsórias e os Planos de Demissão Voluntária. O descarte está dentro de nós. Afirmações como “eu não tenho mais idade para isso”, “estou ficando velho para competir”, “não tenho gás para aprender” são exemplos de auto cancelamento, utilizando uma expressão atual.

Segundo o sociólogo Domenico de Masi, “estamos no momento de desorientação, novas variáveis estão vindo à tona”, antes estava mais claro o que era de cada geração e suas representatividades, hoje somos surpreendidos por pessoas mais velhas com atitudes jovens e por jovens envelhecidos pelo excesso de trabalho ou de preconceito. Há ausência de modelos, momento oportuno para retirarmos as barreiras geracionais.

Para Márcia Tavares, pesquisadora de tendências da longevidade “não importa gênero, raça, orientação sexual, religião, PCDs, todos vamos envelhecer”. Precisamos criar novas formas de relacionamento entre gerações, eliminando o auto julgamento em primeiro lugar. Conversas são o início de um processo em que é necessário abrir espaço para trocas de experiências e conhecimentos. É preciso falar sobre o etarismo, para que consigamos aproveitar uns dos outros, o que temos de melhor, para oferecer e contribuir em cada geração. Não podemos esquecer que as empresas já sofrem com o apagão de profissionais, mas será que não é por que estão olhando todos para a mesma geração? Rodas de conversas dentro das empresas e trocas de experiências podem gerar novos rumos para o convívio e a oportunidade que se tem de ganhar com a diferença de idade.

CARMEM CASTRO – Idealizadora da Bússola Consultoria, Headhunter, Mentora de Carreira e professora universitária da Fadergs

DULCE RIBEIRO – Coaching de Vida e Carreira e professora universitária da Unisinos

Minha carreira profissional teve início na minha cidade Natal, Três de Maio/RS (distante 430km da cidade em que resido há 14 anos, Bento Gonçalves, na lindíssima, acolhedora e encantadora Serra Gaúcha).

Aos 17 anos, estudante do Curso Técnico em Administração – do Instituto Estadual de Educação Cardeal Pacelli, meu primeiro emprego foi como auxiliar de Administração na Associação Comercial e Industrial (ACI) de Três de Maio. E, desde então, eu nunca fiquei somente “atrás do computador”, do FAX ou do telefone fixo. Eu ia para as ruas, conversar com os empresários, “vender” os produtos da entidade. Eu participava dos cursos e treinamentos nas mais diversas áreas que a ACI promovia: dicção e oratória, operação do Sistema de Proteção ao Crédito (SPC)…

Em 2008, fixei residência em Bento Gonçalves, para trabalhar na função de Jornalista, no principal jornal impresso da cidade: Jornal Semanário.

Me formei em Comunicação Social – habilitação em jornalismo, pela Universidade de Caxias do Sul (UCS), em julho de 2014.

Desde o primeiro dia do Ensino Superior, eu aliei o trabalho à faculdade. E, no Jornal Semanário, eu não era apenas repórter, mas também vendia anúncios, criava cadernos especiais, representava a empresa em jantares e entidades. E, mais tarde, eu fui a coordenadora do Concurso Rainha da Indústria e Comércio do Rio Grande do Sul, promovido pelo Jornal, que me tirou totalmente da zona de conforto e onde eu conheci minha vocação e amor pelo mundo dos eventos. Através do Concurso, eu viajei todo o Estado e conversei com empresários, presidentes de entidades, prefeitos.

Em 2014 fui coordenadora da minha primeira feira de negócios: a Fiema Brasil – Feira de Negócios e Tecnologia em Resíduos, Águas, Efluentes e Energia, promovida pela Fundação Proamb. Trabalhar com uma causa tão importante como o meio ambiente trouxe ainda mais propósito para minha carreira.

Mais tarde, em 2018, fui convidada a integrar a equipe da Milanez & Milaneze, empresa do grupo italiano VeronaFiere, como gestora da Wine South America – maior e principal feira profissional de vinhos da América Latina. Na Wine South America eu não faço somente a gestão do time, mas, faço captação de patrocínios, comercialização de estandes, represento a empresa na principal entidade de classe do município, o Centro da Indústria, Comércio e Serviços de Bento Gonçalves (CIC). Eu viajo. Eu me aperfeiçoo nos mais requisitados treinamentos de Gestão e Liderança. Eu sou uma profissional inquieta, sempre em busca de um novo projeto, especialmente agora, que a pandemia impossibilitou o setor de eventos de reunir seu público.

Em meio pandemia do COVID-19, eu aproveitei as novas oportunidades da Wine South America: apresento nosso projeto digital Wine Summit, um webinar, transmitido ao vivo através do nosso canal do YouTube, onde, em um cenário recebemos alguns convidados – presenciais e digitais – para falar dos mais importantes assuntos ligados ao setor vitivinícola (claro que, a formação em jornalismo e a habilidade em comunicação me ajudam).

Além de estar disponível para atuar nas mais diversas áreas da empresa, além de buscar sempre o aprimoramento profissional, incluo no meu dia a dia hábitos como a leitura e viagens, que complementam as habilidades de todo profissional.

Nos livros, além de encontrarmos conhecimento sobre os mais diversos assuntos, melhoramos nosso diálogo, nossos discursos.

Nas viagens, eu conheço cultura!! Além de conviver com outros idiomas, pessoas das mais diversas crenças, raças e carreiras profissionais. Hoje, reúno no meu passaporte Itália, Malta, Londres, Paris e Amsterdã.

Permita-se conhecer mais. Permita-se ser um profissional inquieto!

 

Jussara Konrad – Gestora da Wine South America

Dica de livro: Este barco também é seu, escrito pelo capitão Abrashoff, comandante do navio de guerra USS Benfold

Dica de treinamento de gestão e liderança: APG Amana-Key

Existem muitos desafios para realização de uma gestão de resultados, seja do negócio em si, de pessoas ou qualquer outro desafio que se apresente. Nada muito difícil desde que se tenha disciplina de propósitos e métodos bem definidos.

Alguns são imprescindíveis. Conhecimento do ambiente e dos processos que tens que resolver, dominar os dados, diagnosticar, decidir e realizar. Isto, por si só não garante o resultado, mas se o diagnóstico for certo, a probabilidade de acerto torna-se real.

Nos dias de hoje, sem entrar no mérito ideológico ou circunstancial que possa influenciar em uma decisão, o domínio do negócio é fundamental. O Grêmio, por exemplo, tinha que buscar equilíbrio financeiro, pois não existe atividade no mundo que sobreviva sem sobressalto e insegurança, se não tiver capacidade de pagamento.  Este ponto foi o primeiro a ser ajustado, ou seja, nos adaptarmos ao fluxo de receitas consolidadas, passando a não contar com o plus de desempenho, levando em conta um orçamento real, factível e subestimado, com viés de cumprimento equilibrado no exercício, deixando o ajuste para o fluxo de caixa em controles mensais.

Além disso, olhar para dentro do nosso negócio e ver que a formação é estratégica para o desempenho no campo e financeiro. Formar jogadores que nos dão desempenho técnico e ganhos financeiros ali na frente é uma fórmula salvadora antes de um desempenho autossustentável. O Grêmio adotou como política não vender imediatamente as promessas, salvo algumas exceções por contextos e vontades que fugiram ao nosso controle, mas primeiro tirou ganhos técnicos e depois realizou este resultado, sendo bom para o clube e para o atleta. Esta fórmula nos ajudou, em muito, nos campeonatos ganhos e por consequência no aumento do quadro social e nos nossos varejos.

Claro, tudo isso decidido em um ambiente de governança compartilhada. O Grêmio opera através de um Conselho de Administração que define as ações estratégicas do clube. Um Gerente Geral que comanda todas as ações executivas juntamente com os demais gerentes de cada área, todos profissionalizados. Conta, também, com assessores políticos, de modo que exista representatividade do pensamento do clube, que não prescindi de um ambiente político pela sua própria natureza. Negar isto, sem sombra de dúvida, revelará um ambiente com riscos de instabilidade de relacionamento politico. Em resumo, tudo muito profissional, mas com tempero de bom senso político, que sempre foi a receita de sucesso em um ambiente tão público quanto o futebol.

Este cenário sofreu um enorme risco na pandemia. Com a paralisação do futebol tivemos que montar uma estratégia de enfrentamento. A primeira foi de três meses, onde suspendemos e repactuamos contratos, diferimos salário, controle de pessoal com suspensão e utilização dos mecanismos ofertados pelo governo, com o objetivo de equalizar a receita previstas as despesas contratadas.  Prorrogou-se por mais três meses as medidas, aprofundando alguns diferimentos. O final do exercício de 2020, obtivemos um superávit na execução orçamentária na casa de 20 milhões de reais. Somente dois clubes brasileiros tiveram este resultado, um foi o Grêmio.

Para nós, cada vez mais claro, boa estatística, boas informações, bons processos decisórios compartilhadas, decisão tomada e execução eficiente são sequências obrigatórios em processos de gestão.

Mas de tudo, o que mais importa nestes ambientes, para que eles sejam produtivos e a atividade vencedora está o respeito às pessoas. Nada mais importante do que dar voz e vez a quem quer opinar. Nada mais relevante do que o respeito humano e sua condição participativa. Relações de interesse sem mecanismos de participação é receita de fracasso. Por fim, nunca seja econômico em se explicar publicamente dos seus objetivos. Se eles forem bem entendidos e os resultados aparecerem, esta formula responde ao que mais relevante existe nas relações, ou seja, confiança.

Respeitar a dignidade humana individualmente é a grande chave de sucesso em uma corporação, o resto se depura naturalmente nos processos.

ROMILDO BOLZAN JÚNIOR

PRESIDENTE DO GRÊMIO

O cliente constantemente vem mudando seu comportamento de consumo. Mesmo antes da pandemia já percebia-se isto. No entanto, com este cenário que vivemos, as mudanças se acentuaram.

Clientes buscam cada vez mais comodidade para realizar suas compras, e compete as empresas identificar este comportamento e buscar se ajustar de forma efetiva.

As vendas online já vinham numa crescente constante, mas agora, muito mais. E o que eu faço? Perguntam- se alguns lojistas. A resposta para esta pergunta é simples: crie alternativas online para se relacionar com seus clientes e então vender. Parece simples, mas não é. As grandes empresas de varejo já estavam estruturadas e tinham um e-commerce atuante. Além disto, elas já possuem plataformas interativas que fazem com que a jornada dos cliente online seja fácil, ágil e sólida. Mesmo estas, já investem em experiências cada vez mais variadas: compra e entrega 100% online, compras online com retirada nas lojas, compra nas lojas com entregas na residência dos clientes. Para a experiência ficar mais “humanizada”, personas são criadas, vide exemplo da Rennata das Lojas Renner.

E os pequenos varejistas como estão?

Nestes 30 anos de varejo que possuo, já passei por empresas grandes, médias e pequenas. Todas buscam estar cada vez mais próximas aos seus clientes. No entanto, os pequenos varejos ainda são lentos na tomada de decisão no que se referem às vendas online. 

A falta de capital para investir, geralmente é a primeira resposta que vem quando perguntados: “você já tem seu e-commerce?”. No entanto, tem outras variáveis que fazem com que vender online seja um entrave. Posso citar: estruturas de compras inadequadas, falta de uma gestão estoque mais precisa, medo de não saber se comunicar e atingir o seu público, pouco conhecimento sobre logísticas, entre vários outros atributos que deixam a vontade de querer vender online cada vez mais distante.

Esta pandemia exige que todos se mexam e busquem múltiplas alternativas para continuarem com seus negócios. Não há mais desculpas para não trabalharem neste mundo digital. Insisto em falar nos pequenos varejos, pois estes são muito relevantes para a economia e geração de empregos. Resistir à mudança, devido a medos e desconhecimentos não é mais desculpas. Tudo tem solução!

Buscar parcerias, fazer benchmarking ou consultorias é uma caminho a seguir. Ter profissionais capacitados em diversas áreas da empresa vai com certeza provocar um pensar diferente. Dar espaço para as discussões de ideias pode trazer bons resultados. As pessoas querem participar, querem crescer junto com a empresa.

Nosso mundo é físico e digital e isto é um fato que todos temos que encarar pois nosso cliente também é assim. Cedo ou tarde os pequenos terão que se ajustar, caso contrário, muito provavelmente deixarão de existir, então que seja agora!

 

Rosane Vinsch

Administradora de empresas, formada pela UNISINOS com MBA em Varejo pela Fundação Getúlio Vargas. Profissional que atua há mais de 25 anos no varejo moda, com experiência em grandes e médias empresas.

OKRs, esta ferramenta de gestão tem revolucionado o mundo corporativo através de sua agilidade, transparência e clareza de objetivos, a sigla que significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chave, em português). É um protocolo colaborativo de definição de metas estruturadas para empresas, equipes e indivíduos.

Segundo John Doerr, é uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização. Um objetivo é “o que” deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e inspiradores. Os “resultados chaves” (KR) estabelecem e monitoram “como” chegamos ao objetivo. Os Krs efetivos são específicos e limitados no tempo. Os OKRs deixam claro os principais objetivos, eles canalizam esforços, engajamento e coordenação. Conectam diversas operações, emprestando propósito e unidade a toda a empresa. Eles não podem substituir o bom senso, a liderança ou a cultura criativa do local de trabalho. Um sistema eficaz de gerenciamento de metas, um sistema OKR, vincula metas à missão mais ampla de uma equipe. Respeita metas e prazos, ao mesmo tempo em que se adapta às circunstâncias. Promove feedback e celebra vitórias, sejam grandes ou pequenas. Além disso, e o mais importante, expande nossos limites. Nos move a lutar pelo que pode parecer além do nosso alcance.

No seu livro “Avalie o que importa”, Doerr cita as lições que aprendeu com Andy Grove. São elas, Menos é Mais: alguns poucos objetivos extremamente bem escolhidos, transmite uma mensagem clara ao que dizemos ‘sim’ e ao que dizemos ‘não’.

– Defina metas de baixo pra cima: para promover o engajamento, as equipes e os indivíduos devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs, em consulta com os gerentes. Quando todas as metas são estabelecidas de cima para baixo, há uma corrosão na motivação. Sem imposições: os OKRs são como um contrato social cooperativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso será medido. Mesmo depois de os objetivos da empresa estarem fechados ao debate, seus resultados-chave continuam sendo negociados. O compromisso coletivo é essencial para o alcance máximo das metas.

– Seja flexível: se o clima mudou e um objetivo não parece mais prático ou relevante, os resultados-chave podem ser modificados ou mesmo descartados no meio do ciclo.

Ouse falhar: “a produção tenderá a ser maior”, quando todos lutarem por um nível de conquista além de sue alcance imediato… Essa definição de metas é extremamente importante se o que você quer é o desempenho máximo de si mesmo e de seus subordinados.

Uma ferramenta, não uma arma: o sistema OKR “tem o objetivo de acompanhar uma pessoa a fim de colocar um cronômetro na mão dela, para que assim ela possa avaliar seu próprio desempenho. Não é um documento jurídico sobre o qual uma análise de desempenho deve se basear”.

– Seja paciente; seja resoluto: todo processo exige tentativa e erro. Uma organização pode precisar de até quatro ou cinco ciclos trimestrais para adotar completamente o sistema, e até mais do que isso para desenvolver uma estrutura de base resistente e madura.

 Doerr também relata em seu livro “Os superpoderes do OKR” estes são:

Superpoder número 1: Foco e compromisso com as prioridades, ou seja, os OKRs nos ajudam a escolher o que mais importa.

Superpoder número 2: Alinhamento e Conexão em Prol do Trabalho em Equipe, as pessoas têm um objetivo comum e isso melhora a comunicação e engajamento, OKRs públicos e transparentes despertam e fortalecem a colaboração.

Superpoder número 3: O acompanhamento da responsabilidade, se esta funcionando de acordo, ótimo, caso contrário, melhore o processo, os OKRs nos ajudam a monitorar e corrigir a rota.

Superpoder número 4: O esforço pelo surpreendente, os OKRs nos empoderam a alcançar o aparentemente impossível. O acompanhamento frequente da meta e esta visualização semanal/quinzenal deixa uma sensação, uma empolgação de que sempre é possível melhorar, com entendimento das metas e colaboração das equipes isso fica cada vez mais visível. 

O sucesso se dá através de OKRs focados e transparentes. Eles unem o trabalho de cada indivíduo aos esforços da equipe, aos projetos de cada setor/departamento e à missão geral da empresa. Os OKRs são o veículo ideal para um alinhamento vertical.  

 

Aprofunde-se no tema:

Leia: Avalie o que Importa – Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs/ John Doerr; Traduzido por Bruno Menezes – RJ – Alta Books, 2019.

Assista ao video: Why the secret to success is setting the right goals/ John Doerr

https://www.youtube.com/watch?v=L4N1q4RNi9I&feature=youtu.be

Autora:

Gilmara Machado de Oliveira – Administradora, Mentora e Incentivadora de Novos Negócios, Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral.

Coautora:

Fernanda Mari Zattera – Administradora, Especialista em Gestão Estratégica em Marketing, Coach e Diretora da Admmentoring;

Muito se questiona dos conceitos e práticas de liderança no campo organizacional. Saímos da era do comando-controle realmente? Temos de fato líderes que entenderam que os maiores ativos são as pessoas? 

E vale uma reflexão inicial. Que efeito teve e tem a pandemia nestes questionamentos tão intensos sobre a maneira mais efetiva de exercer a liderança?

De uma coisa não tenho dúvida, como se diz aqui na Bahia, quando a “maré baixa as pedras aparecem”.

As fragilidades de um modelo de liderança baseado no controle, na hierarquia tradicional, no poder da função, na ideia do super líder, na separação entre pessoa e profissional, no carisma vazio e na imposição das vontades do líder ficaram ainda mais expostas com todo o cenário da pandemia e particularmente com o trabalho remoto.

Outros elementos como a ideia também muita ultrapassada da competência para liderar apenas baseado em características comportamentais e/ou de que me torno líder apenas através de um “novo crachá” ou de um programa de desenvolvimento de lideranças excessivamente generalista também foram por terra.

E números de pesquisas recentes, como por exemplo, de acordo com a Center for Creative Leadership – CCL traduzem este cenário, afirmando que 50% dos líderes são ineficazes em suas organizações.

Com tantos anos ensinando a disciplina liderança em cursos de pós-graduação de renomadas universidades, de mais de 20 anos idealizando, coordenando e atuando como facilitador de programas de desenvolvimento de lideranças pela Damicos Consultoria e ainda com uma experiência rica em trabalhos de assessoramento direto/individual de líderes de organizações públicas, privadas e não-governamentais me pergunto o que realmente as empresas esperam dos seus líderes no pós-pandemia?

O começo desta resposta se inicia com o entendimento do cenário atual e futuro das organizações, pensando tanto neste momento de transição quanto no pós-pandemia.

Correndo o risco de uma generalização excessiva, percebemos que temos organizações que já tinham ambientes deteriorados, tóxicos e com relações muito negativas entre líderes e liderados. Com a angústia, incerteza, suspensões de contratos de trabalho, demissões e o distanciamento físico temos um clima quase que irreversível.

Também existem organizações que já tinham iniciado um bom trabalho de disseminação do seu propósito, de prática efetiva dos valores organizacionais, de muita transparência na comunicação e de líderes que construíram bons vínculos com seus times.

Dito isto, fica ainda mais claro que o exercício da liderança, tanto em níveis estratégicos quanto táticos e/ou operacionais, dão o tom no campo dos intangíveis organizacionais.

O clima organizacional, o nível de engajamento, visão sistêmica, ética e espirito de dono não serão possíveis com anti-exemplos cotidianos dos líderes de uma organização.

E não existirá nenhuma chance de produtividade, conexão com o negócio e resultados sem este exercício de liderança que reforce na prática os elementos positivos de uma cultura organizacional voltada para pessoas.

Todo este cenário e variáveis já existiam antes da pandemia, afinal de contas instabilidade, incerteza, pressão e mudanças emergentes já faziam parte do nosso cotidiano antes do COVID-19.

Só que estes elementos se intensificaram e ainda serão permanentes no pós-pandemia, no qual teremos grandes e graves impactos econômicos, sociais e políticos a serem enfrentados.

Uma pesquisa feita pela helthtech de saúde mental Ginger descobriu que para 69% dos colaboradores o coronavírus foi o período mais estressante de sua carreira.  Além disso, 88% disseram que experimentaram estresse moderado a extremo nas primeiras semanas de pandemia.

Sem nenhuma pretensão de esgotar o tema, vamos apresentar aqui que tipo de líderes ou aspectos da liderança as empresas esperam ou precisam agora e no pós-pandemia.

Primeiro, o chamado líder de “verdade”, aquele que tenha coerência entre discurso e prática, fazendo no seu exemplo cotidiano um elemento de reforço continuo dos valores e comportamentos que devem ser praticados naquela organização.

Segundo, um líder que realmente acredite nas pessoas e particularmente em seus times, que invista na construção de relações saudáveis, de confiança, criando vínculos efetivos seus com seus liderados. Que invista tempo no desenvolvimento dos membros da sua equipe, não só no campo das competências técnicas, mas, principalmente nas competências comportamentais.

Terceiro, um líder disposto a desenvolver um pensamento digital, entendendo que a tecnologia é um grande aliado neste desafio, mas, que o verdadeiro pensamento digital tem a ver com a capacidade de rever o seu mindset, de rever as suas crenças, de rever as suas percepções de mundo e de rever a própria forma de exercer a liderança.

Quarto, um líder capaz de se livrar de preconceitos, estereótipos, sabendo gerenciar este mundo da diversidade, inclusive da diversidade geracional. Sendo capaz de não julgar o seu colaborador por serem ou fazerem opções diametralmente opostas das suas ou de tradições de outrora.

Quinto, um líder que entenda que pessoas, resultados, lucro e sustentabilidade andam juntos, sendo capaz de criar ou recriar estratégias, produtos e/ou serviços que dialoguem simultaneamente com estes elementos.

E por fim, um líder que deseje diariamente evoluir no exercício da liderança, acreditando que o autoconhecimento é uma excelente ferramenta para dar suporte a esta evolução, que entenda que as individualidades e a empatia serão a base para uma liderança mais efetiva e humana.

Fábio Rocha

Especialista em Carreira, Consultor nas áreas de Liderança e Cultura Organizacional, Professor, Coach e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade

fabio@damicos.com.br

Planejar é preciso! Ainda mais quando falamos do futuro. O que muitos deixam de lado é a visão de que a Previdência Pública também é uma forma de investimento. Estudos indicam que apenas 1% dos aposentados conseguem arcar com seus próprios custos. Isso demonstra que o brasileiro, de forma geral, não tem o hábito de planejar e nem mesmo de investir a longo prazo.

Nossa Constituição prevê que todo empregado é contribuinte obrigatório da Previdência Social. Então, mensalmente, um valor é descontado do empregado e repassado à Receita que administra os recursos do INSS. O mesmo acontece com o contribuinte individual, que paga a sua guia mensalmente, e com o Microempreendedor Individual, que contribui ao pagar a DAS.

Com o tempo, o segurado, seja qual for sua categoria, construirá seu “patrimônio previdenciário” e esse patrimônio refletirá diretamente na renda que o mesmo terá futuramente vinda da Previdência.

É importante, neste momento, tirar qualquer estigma de que sua renda sempre ficará limitada ao salário mínimo ou que, contribuindo valores no teto previdenciário, sua renda será no teto.

A renda de uma aposentadoria ou de outros benefícios previdenciários será calculada de acordo com o tempo que você ficou contribuindo e com os valores contribuídos. Desta forma, como em toda matemática, existe sim uma forma de planejar se baseando em um estudo e uma preparação a longo prazo

A lei previdenciária explica como esse cálculo pode ser feito e facilmente se tem acesso ao tempo de contribuição reconhecido pelo INSS até a propositura de seu pedido de benefício. Mas, antes de você encaminhar o benefício (e com todas as mudanças trazidas nos últimos anos pela Reforma Previdenciária), o planejamento se tornou uma forma certeira de não dar um tiro no escuro e direcionar seu investimento para alcançar um futuro mais confortável.

No caso do empregado, as contribuições são feitas sobre seu salário, sendo parte pago pelo empregador e parte descontada do salário do empregado. Tornando mais fácil projetar a curto prazo uma média de renda estimada. Mas quando falamos em contribuinte individual, o planejamento é um ponto decisivo. Principalmente, porque este tem a possibilidade de contribuir sobre o valor que lhe entender possível dentro de seus rendimentos. O mesmo ocorre com o Microempreendedor individual que poderá complementar sua contribuição que ao pagar a DAS será equivalente a um salário mínimo, podendo, assim, elevar essa contribuição.

Constantemente, surgem tais questionamentos: é viável contribuir valores para trás que deixaram de contribuir no passado? É válido encaminhar a aposentadoria assim que preencher o tempo mínimo? Devo aguardar as idades de 62 anos mulheres e 65 anos os homens para se aposentar?

O planejamento responde estas perguntas e mais. O contribuinte da previdência deve entender que ele é único, assim como sua história é única. E, portanto, merece a devida atenção.

O momento da aposentadoria deveria ser um momento de celebração e de resgatar um investimento de anos de trabalho árduo. Contudo, o despreparo das pessoas que investem na previdência sem um rumo certo transforma esse mesmo momento em uma decepção por não alcançar aquele objetivo esperado. O planejamento é uma habilidade a mais que devemos desenvolver para nos proteger dos percalços de um amanhã que pode parecer muito incerto.

Por fim, se fosse possível aconselhar aqueles que tem curiosidade com relação ao destino de seu patrimônio previdenciário, diria: Aposte na segurança de um planejamento!

 

 

Patrícia Peltz – Advogada Coordenadora do setor previdenciário no Forbrig | Advogados Associados. Especialista em Direito Previdenciário pela Universidade Luterana do Brasil. Pós-Graduanda em Direito Previdenciário Empresarial e Previdência Privada pela Escola Brasileira de Direito.

Temos atualmente no Brasil, cerca de 60 milhões de pessoas com seus nomes negativados, o que consiste em um grande problema para as famílias e também para o país, pois isto representa cerca de 1/3 da população que está impossibilitada de utilizar um dos principais motores de qualquer economia, que é o crédito, cuja função primordial é a de alavancar famílias, empresas e governo para que possam utilizar recursos que não são seus para que possam consumir ou investir além de suas posses.

 

O educador financeiro americano Robert Kiyosaki disse no seu famoso livro “Pai Rico, Pai Pobre” que o crédito era como uma arma carregada, que bem utilizada pode ajudar e mal utilizada pode prejudicar muito. Concordo com ele, pois boa parte deste superendividamento de 1/3 dos brasileiros tem a ver com o mau uso do crédito, que normalmente é muito caro. A falta de educação financeira é um dos motivos, possivelmente o principal deles.

 

Assim, eu acredito firmemente na ideia de que cabe a cada um de nós – pelo menos a maior parte da responsabilidade – de se educar financeiramente para ter maiores chances de alcançar o topo, ou seja, seus sonhos e objetivos, e também de contribuir para o crescimento e o desenvolvimento econômico do nosso país. Para tanto, quero destacar 5 atitudes que precisam ser adotadas por todos, que ajudam bastante nesta trajetória:

 

  1. O ideal é manter o orçamento atualizado, mas caso não tenha sido feito, a primeira atitude é encarar as dívidas de forma honesta e imbuir-se da intenção de resolver a situação;
  2. Liste as dívidas em ordem decrescente das taxas de juros, ou seja, da mais cara para a mais barata;
  3. É preciso procurar os credores e tentar negociar, pechinchando tanto quanto possível. Para o credor, o importante é receber, nem que apenas um percentual do saldo devedor. Sugiro clicar aqui para saber mais!
  4. Só aceite propostas dos credores que você realmente poderá cumprir! Em alguns casos, as propostas apresentadas não serão viáveis e servirão apenas para criar novos problemas;
  5. Envolva sua família neste processo, afinal, todos terão de contribuir um pouco no corte de gastos e podem também trazer boas ideias, até mesmo para aumentar um pouco a renda da família e acelerar a recuperação. Além disto, o apoio afetivo e emocional deles vai ajudar bastante!

 

Desta forma, acredito que todos da nossa área, economistas, administradores, contadores, temos a missão e a capacidade de orientar tanto quanto possível às pessoas mais próximas – pelo menos – para que aqueles que estão superendividados possam sair dessa situação e para que os não tão endividados possam evitar esse problema e prossigam crescendo com mais consistência e segurança.

#rumoaotopo

Marcelo Ferreira é economista, mestre em administração, professor, educador financeiro da escola online TopoMoney e tem 3 livros publicados nas áreas de economia e finanças.

A propriedade intelectual (PI) é definida pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) como a “soma dos direitos relativos às obras literárias, artísticas e científicas, às interpretações dos artistas intérpretes e às execuções de radiofusão, às invenções em todos os domínios da atividade humana, às descobertas científicas, aos desenhos e modelos industriais, às marcas industriais, comerciais e de serviço, bem como às firmas comerciais e denominações comerciais, à proteção contra a concorrência desleal e todos os outros direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial, científico, literário e artístico”. À luz desta definição, fica nítido a importância da propriedade intelectual, pois praticamente todas as empresas, em alguma medida, titularizam alguns desses direitos. A depender do nicho mercadológico da empresa a propriedade industrial (PI) é, inclusive, o ativo mais valioso, conforme se verifica ao analisarmos as empresas no setor da moda ou da tecnologia. Esse contexto revela que a boa administração da propriedade intelectual é uma tarefa imprescindível para os gestores.

​É muito fácil apurar o valor de um estoque ou de uma máquina específica. Todavia, há uma série de expressivos investimentos realizados no curso da atividade empresarial que não podem ser mensurados pela avaliação de um bem tangível. À título de exemplo, cita-se os custos da empresa ao treinar seus funcionários, qualificando-os para prestar uma assistência de extrema qualidade. É outro exemplo, ainda, as ações sociais realizadas pela empresa na comunidade em que está inserida. Não há nenhuma dúvida de que tais condutas somente podem ser adotadas através de investimentos robustos cujo retorno não pode ser mensurado da mesma forma que um produto pode ser avaliado. Daí a importância da propriedade intelectual: ela corporifica o intangível.

Através das marcas, patentes, segredos de negócio, dentre outros institutos, a sociedade empresária pode se diferenciar no mercado, transformando seu conhecimento e seus esforços em um valioso ativo. Por esta razão, a má administração da propriedade intelectual pode acarretar em perda de chances, configurando um verdadeiro desperdício de todas as boas ações e investimentos da empresa na busca e manutenção da sua posição no mercado.

Esses elementos devem ser levados em consideração pelo gestor, que tem o dever de compreender todas as formas possíveis de proteção, a forma de monetizar a proteção garantida pela legislação bem como os fortes prejuízos que podem ocorrer caso a gestão da PI não seja feita corretamente, quer seja por perda dos investimentos realizados, ou por violação a direito de terceiros. Sabe-se que a realidade daquele que gerencia a empresa nem sempre permite que a gestão da PI seja feita de forma adequada; todavia, a sua importância justifica que o gestor seja auxiliado por um estrategista, seja ele interno ou externo. Assim, garante-se a maximização de todos os investimentos realizados, evitando o desperdício, depreciação e exaustão deste ativo.

 

Paulo Afonso Pereira

Especialista em estratégia de proteção de marcas e patentes

Todo o profissional de administração, ao longo da sua vida, certamente exercerá diferentes tipos papéis no curso de sua trajetória. Estes papéis irão se estender desde o início da sua carreira profissional – seja como empregado, profissional liberal autônomo ou empreendedor – até chegar à condição de aposentado. Ocorre que, em todo este trajeto, ele, em maior ou menor grau, atuará como investidor e gestor de seu próprio patrimônio, constituído neste período. Independentemente do rumo que adotar, o profissional de Administração vivenciará processo de acumulação de patrimônio pessoal. Esse patrimônio pessoal poderá ser composto, em linhas gerais, por quatro elementos básicos: bens móveis; bens imóveis; investimentos financeiros e participações em sociedades empresárias.

Seja qual for o caminho escolhido pelo profissional até o momento e a espécie de gestão financeira pessoal por ele realizada (ex.: buscando educação financeira, organizando-se para evitar endividamento e planejando suas finanças), o administrador terá de refletir sobre a sua própria finitude e as consequências patrimoniais daí advindas. Independente do tamanho do patrimônio pessoal que foi acumulado pelo profissional até hoje, ter só uma boa organização e controle financeiro pessoal não é o suficiente, é necessário que ele também pense no seu planejamento (na proteção) e no processo de transmissão (antecipada) deste patrimônio (financeiro e econômico) para os seus herdeiros de algo que foi amealhado com tanto sacrifício! Nesse contexto, surge a figura do planejamento patrimonial sucessório.

Uma falácia muito divulgada – e que precisa ser derrubada – é de que o planejamento sucessório é exclusivo de titulares de grandes fortunas. O planejamento antecipado de como ocorrerá a transmissão do patrimônio amealhado durante a vida é algo aplicável para todas as pessoas, uma vez que, caso contrário, as regras sucessórias previstas em lei irão se sobrepor à vontade da pessoa, caso esta não exponha como deseja que se opere referida distribuição patrimonial. O planejamento patrimonial é a técnica de uma pessoa, ainda durante a sua fase da sua de acumulação, desenvolver o seu planejamento fiscal (evitar e minimizar ao máximo a incidência de custos tributários) e proteger e perpetuar a sua riqueza (bens e direitos) acumulada contra relacionamentos malsucedidos, insucessos profissionais ou empresariais, ou mesmo contra o azar. Em termos conceituais, o planejamento patrimonial é o processo de, em vida, estruturar o planejamento fiscal (otimizar a incidência de custos tributários), bem como proteger e perpetuar a riqueza acumulada em favor de pessoas queridas (familiares ou não).

Esse planejamento impede que a família tenha que arcar como altos custos processuais e racionaliza os dispêndios tributários (especialmente para fins de pagamento do Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doações – ITCMD). O fato de o tributo incidir sobre todo o patrimônio da pessoa quando do seu falecimento faz com que o planejamento sucessório ganhe relevo, visto que permitirá à pessoa antecipar eventuais tributos e organizar o seu recolhimento de modo a impedir que todo custo incida de uma só vez, em desfavor de sucessores que podem não ter condições financeiras de arcar com essas despesas num primeiro momento.

Normalmente esse tipo de imposto (ITCMD) e outros impostos sobre o espólio (patrimônio do falecido), herança (conjunto de bens que a pessoa falecida deixa para os seus herdeiros) e imposto sobre a renda podem consumir grande parte da riqueza acumulada pelo profissional de administração.

Independente do tipo de união matrimonial e do regime de bens, estão à disposição dos profissionais de administração as seguintes estratégias de proteção e destinação dos seus bens:

  1. Testamento – É a maneira mais popular – e clássica – de se fazer o planejamento sucessório, pois, por meio dele, o testador (o autor da herança) pode distribuir os seus bens da maneira como achar mais justa e conveniente (desde que respeitada a legítima dos herdeiros necessários, como cônjuge/companheiro e filhos). É revogável a qualquer tempo; ou seja, o testador pode usar o direito de revogá-lo, total ou parcialmente, quantas vezes quiser. Somente produzirá efeitos após o falecimento do testador.
  2. Seguro de vida resgatável – Dependendo da faixa etária do administrador, esta estratégia de proteção financeira pode ser uma boa opção, pois o seguro é impenhorável, é transmitida ao benefício fora do âmbito do inventário e partilha, bem como sobre ele não incidirá o ITCMD (não ocorrência do fato gerador tributário);
  3. Doação em vida (com ou sem reserva de usufruto) – Essa medida evita a cobrança do ITCMD e só produz efeito após o falecimento do doador. Essa doação pode ser com ou sem encargos (obrigações) por parte do donatário (quem recebe a doação). Caso o doador decida reservar o usufruto para si, ele poderá usar e fruir do imóvel (ex: morar no apartamento ou alugá-lo a terceiros). Com o seu falecimento, bastará aos herdeiros comprovar que o tributo foi recolhido em sua integralidade, informando o óbito do doador, não necessitando de inventário.
  4. Previdência Privada (VGBL) – Nesta modalidade os beneficiários recebem automaticamente os bens aplicados no investimento e a transferência se dá sem a cobrança do imposto ITCMD, em que pese algumas Fazendas Públicas Estaduais prevejam tal cobrança em leis estaduais. Há julgados de Tribunais de Justiça ao redor do país reconhecendo a inconstitucionalidade de referidas exigências.
  5. Holding familiar – Trata-se de uma empresa que concentra o patrimônio de todos os membros da família, que são considerados sócios da holding. Essa medida garante a transferência de bens entre os sócios da maneira que for estipulada em contrato (contrato social ou estatuto social, a depender da estrutura escolhida), servindo como instrumento de planejamento tributário.

Se esse é um assunto novo e interessante para você, então está na hora de você procurar a orientação de profissionais especializados de sua confiança para lhe informar melhor sobre as vantagens e os benefícios de um bom planejamento patrimonial.

Autores:

Sérgio Mylius da Silva, administrador de empresas e educador financeiro pessoal – mylius@terra.com.br

Rafael Vieira Duarte Pereira, advogado inscrito na OAB/RS sob o nº 102.923, especialista em Direito Sucessório e Direito Imobiliário – rafael.vdp.adv@gmail.com

O mundo mudou. Isso mesmo, o mundo mudou e ponto final. Você pode pensar várias coisas sobre isso, mas não pode negar a mudança de todo o status QUO atual de tudo e de todos, em função da, atual, pandemia. E como eu gosto sempre de dizer, antes de tocar no assunto que é delicado, respeito a opinião de todos sobre o COVID-19 e suas intercorrências, mas tenho a minha e uso esse espaço para compartilhar ela com vocês, relacionando-a ao mundo dos negócios daqui para frente.

A primeira consideração a fazer é que, devido ao isolamento social, acostumamos as pessoas a ficar nas suas casas, então, não vai ser fácil fazê-las ir para rua, por qualquer razão, daqui para a frente. Temos exemplos, inclusive, de regiões no planeta que flexibilizam algumas atividades, permitindo a reabertura de negócios, porém, a nova frequência de pessoas caiu a tal ponto que alguns empreendimentos ficaram inviabilizados. Então, acreditem, o mundo vai mudar, já mudou…

As pessoas não vão querer correr risco algum antes da existência de uma vacina e tudo que eu cito, na sequência, leva em consideração que não a temos até o momento, nem, ao menos, a data correta para que ela chegue ao mercado podendo ser aplicada em massa na população.

Um fato interessante é que o trancamento compulsório das pessoas em casa acelerou o crescimento do que é “tele” vertiginosamente, então, a tele entrega, o tele trabalho, a tele compra (e-commerce) e tudo que pode ser feito de maneira remota, digital e a distância, será tendência daqui para a frente.

O Home Office veio para ficar e a Google já avisou que os seus funcionários ficarão trabalhando desta forma até julho de 2021. Algumas empresas adotarão esse procedimento de maneira perene com seus funcionários, então, o perfil dos escritórios corporativos convencionais caiu por terra definitivamente.

Também, as reuniões no mundo dos negócios, já, mudaram para sempre. A empresa Zoom que oferece plataforma para web conferências, hoje, vale, na bolsa de valores, mais que as 7 maiores empresas aéreas do mundo somadas em valor de mercado. Sim, é triste, mas a pandemia parece que vai acabar com os negócios relacionados ao turismo ou vai dar uma boa arrefecida neles. Agências, hotéis e demais empresas relacionadas a essa prática estão em maus lençóis. A Airbnb, plataforma online de locação de imóveis, chegou a declarar, por parte do seu diretor e fundador da empresa, Brian Chesky, em entrevista à rede norte-americana CNBC: “Demoramos 12 anos para construir o negócio do Airbnb e perdemos quase tudo em questão de quatro a seis semanas”.

Modelos de negócio que necessitam de aglomeração estão em estado de “animação suspensa”. Shoppings, locais de eventos (casamentos, festas, casas noturnas, shows) e estádios esportivos, entre outros, podem estar funcionando tipo um “vaga-lume”, abre e fecha ou então completamente fechados, dependendo da situação do vírus na região do planeta em que se encontram. Esses, definitivamente, são negócios, todos que estão em risco, talvez, não tenham como mudar ou se adaptar, pois o princípio básico deles de operação requer aglomeração de pessoas.

Alguns modelos de negócio, já, estavam em risco antes da pandemia e ela só acelerou o processo de transformação destes, como os shoppings, por exemplo, que, em alguns países, estavam em franca decadência, chegando ao ponto de termos grandes estruturas fantasmas que, antes, eram grandes centros comerciais na China, agora, com quase todas as lojas fechadas e, ainda, especialistas citando esse tipo de empreendimento como estando com os dias contados nos EUA devido à franca expansão do E-commerce. A maior prova de que o modelo, atual, está em risco é que a rede Iguatemi acaba de abrir o seu décimo sétimo empreendimento e, pasmem, ele é 100% virtual ! Sim, eles abriram uma loja virtual e estão chamando de Shopping com o slogan de “que leva a experiência até a sua casa”, dizem eles.

Seria, finalmente, a expansão do E-commerce a única boa notícia desse artigo? Talvez não a única, porém, finalmente, o modelo parece ter decolado para nunca mais voltar. A venda pela internet vai consolidar-se, grandes supermercados, já, estão aderindo ao modelo e foram os últimos que, por obrigação da conjuntura da pandemia, se renderam ao modelo de operação de venda pela grande rede mundial. Ainda, temos muito a crescer nessa forma de venda, visto que, aproximadamente, somente a metade dos brasileiros tem acesso à internet e as vendas digitais tem, certamente, um futuro glorioso pela frente.

Um indício de que o mundo concorda que haverá vertiginoso crescimento do E-commerce como solução para os negócios é que o Dono da Amazon, Jeff Bezos, aumentou sua fortuna em US$ 13 bilhões somente em um dia (especificamente em 20/julho deste ano). Desta forma, os investidores, estão demonstrando, a olhos vistos, o quanto apostam no modelo de vendas online e eu acredito, piamente, que esse será o modelo estratégico de negócio vencedor daqui para frente. Se eu tivesse que abrir uma empresa, hoje, e ela não tivesse condições de se vender ou ser executada de alguma forma online, remota ou a distância eu não iria adiante na iniciativa.

E por falar em “a distância”, o que dizer sobre negócios e empresas que se propõem a ensinar? Bem, as pessoas foram forçadas a aprender e ensinar a distância durante muitos meses, desta forma, caíram por terra os preconceitos de muitos com relação a esse formato de ensino. Temos uma lacuna a ser preenchida, ainda, na educação a distância relacionada a crianças menores, entretanto, para alunos que tem idade suficiente para acessar o YouTube autonomamente, sozinhos (conheço muitas crianças por aí que assim navegam) e para idades além desse momento de maturação autônoma de acesso à internet, eu diria que só sairão de casa se quiserem para estudar daqui para a frente.

A Educação a distância é outro segmento de mercado que, anteriormente, estava em franco desenvolvimento e que foi, apenas, alavancado e teve o seu timing reduzido, no sentido de se tornar a solução definitiva para o modelo de negócio educacional que, já, era o que mais crescia no mercado antes da pandemia. Essa seria mais uma boa notícia? Depende do quanto o seu modelo de EAD é atrativo para as pessoas e de uma série de fatores, porém, afirmo que os melhores modelos de ensino a distância serão os vencedores no mercado de educação e isso não tem mais volta.

Diante de tantas evidências, reafirmo que estamos adentrando em um mundo novo, onde, uma boa parte dos velhos negócios terá que se readaptar para sobreviver, alguns vão minguar e outros, simplesmente, deixarão de existir, ainda, outros serão criados. Como ocorre com todo processo de mudança, alguns vão se recusar a mudar e, nesse público em especial que gosta de mais do mesmo, residirão os que irão “sumir do mapa” como negócio. Dá para ser negacionista do vírus, porém, afirmo, categoricamente, a vocês que não podemos ser negacionistas das mudanças que ele causará em toda a nossa sociedade e, em especial, das profundas modificações que ele causará no mundo dos negócios. Uma hora tudo isso vai passar, mas, quando tudo isso passar, todas as coisas já não estarão mais nos seus devidos lugares. Os que entenderem melhor isso, serão os que conseguirão aproveitar a crise como uma oportunidade e serão os verdadeiros sobreviventes do chamado mundo pós-pandemia que irá se criar. Você é um deles? Então, compreenda o seu negócio ou o seu trabalho como algo diferente daqui para frente. Para o momento que virá ali adiante, saber que terá que ajustar as velas e como ajustá-las, será mais importante do que a velocidade do vento. Pense nisso e Carpe Diem.

Rodrigo Dalcin – Mestre em Ciências e Matemática, professor Fadergs nas disciplinas de Gestão e Estratégia, Especialista em Educação a Distância, atual, Coordenador da área de Cursos de Extensão da Laureate Região Sul (Fadergs e Uniritter).

“Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.” (Lucius Annaeus Seneca, escritor e filósofo do Império Romano; 4 a.C.)

Começo este artigo com essa frase pois ela define bem a organização pública na qual trabalhei por anos.

Também porque acredito, de fato, que quem não examina os caminhos trilhados por gestões anteriores tem retrabalho e bate nos mesmos obstáculos antes impedidores do desenvolvimento de uma organização.

Em meu primeiro artigo para este espaço, escrevi sobre as três crises de uma organização estatal, relacionando as causas e os reflexos que a atingem.

Não quero vincular diretamente essas crises às dificuldades que os gestores têm para planejar os rumos de uma organização; pretendo apenas dizer que tais dificuldades correm paralelas à visão de futuro.

Quando técnico da área de Recursos Humanos de uma companhia de saneamento, fui instigado por um superintendente a atender o presidente e fazer um pente-fino nas normativas da empresa.

Durante três meses analisamos as resoluções, ordens de serviço, circulares e memorandos.

Como tinha por obrigação profissional trabalhar com essas normativas, fiquei motivado a fazer uma limpa nas várias normas repetidas desde a fundação da empresa.

Sempre disse aos meus pares que se juntássemos as normas em fila indiana teríamos três quilômetros de normativas, muitas das quais repetidas.

Havia, por exemplo, determinações que proibiam os colaboradores de realizar determinado serviço fora da empresa em atividades ligadas aos objetivos da organização. Pasme: ao longo de 30 anos, tal proibição foi editada quatro vezes sem revogação da versão anterior. E isso aconteceu com várias normativas.

Compartilho esse exemplo para registrar a expressão “Gestão da Roda Quadrada” – ou seja, aquela que se move a cada quatro anos com tremendo dispêndio de força de seus agentes para, invariavelmente, fazer a mesma coisa já realizada, quando, na verdade, bastaria solicitar aos técnicos uma revisão de normativas.

O que proponho debater, com isso, é o planejamento ineficaz das mesmas coisas sem uma cuidadosa verificação anterior de seu passado.

Não basta o discurso de que desenvolveremos o que foi feito e deu resultado e corrigiremos o que não foi eficaz e efetivo. Ouvi isso durante anos e posso garantir que muitas gestões ficaram apenas no discurso.

Mas o que a frase de Sêneca que abre este artigo tem a ver com o que discorri até agora? A roda, segundo o Dicionário Online de Português, é “peça ou máquina circular que se move ao redor de um eixo ou de seu centro, de forma continua e, normalmente, para a frente”. Ou seja, o planejamento, seja estratégico, tático ou operacional, deve ter um início, e seu destino final tem de ser preparado para o desenvolvimento, evolução e inovação dos processos envolvidos na produção de bens e serviços.

Entendo que mais indicado é partir de uma base sólida, de um planejamento efetivo, de um processo direcionado ao pleno desenvolvimento da organização, que busca atingir os objetivos de sua missão institucional, independentemente da época em que foi concebido e de quem o concebeu, passando por cima da máxima “foi concebido na gestão anterior, não sigo”.

Há ótimos exemplos de gestão voltada ao desenvolvimento da empresa. Entre os que conheço, posso citar um programa que tive o prazer de coordenar enquanto responsável pelo RH, na frente de formação e capacitação de engenheiros na área de saneamento, fruto de uma parceria que nossa companhia mantinha com o Instituto de Pesquisas Hidráulicas.

O processo por nós implementado baseou-se em um curso da década de 70, de 200 horas/aula, devidamente renovado e adaptado à época de sua execução, cerca de 35 anos depois. Além das matérias cognitivas aplicadas quando de seu lançamento, os responsáveis pelo curso, para modernizá-lo, agregaram avaliação psicológica e estágios práticos em duas unidades diferentes de trabalho: a do próprio profissional e uma com a qual ele não possuía relação direta – e, portanto, desconhecia seu funcionamento (este tema, aliás, dá um novo artigo). Os resultados foram expressivos.

Lamentavelmente, gestões políticas – essas mesmas que vemos nos jornais todos os dias – têm causado um significativo descompasso em algumas organizações públicas e impedido práticas como a acima mencionada.

A constante troca de gestores, independentemente do tempo em que permanecem na empresa, costuma provocar descontinuidade, interromper projetos, obras e ações e afetar prioridades e metas.

A influência política nos destinos gerenciais e administrativos de algumas companhias é tão expressiva que tende a destruir os processos produtivos harmônicos já instalados.

Isso me faz pensar que a estrutura é mais uma máquina voltada a agir em favor da política: em seus corredores, muitas decisões administrativas são tomadas mais em prol do interesse individual – ou de um pequeno grupo – do que em benefício da própria organização.

 

Por Paulo Roberto Pereira Machado

Esse período de Pandemia que vivemos, virou de cabeça para baixo nossas vidas e nossos hábitos.  Tivemos que aprender cuidados sanitários que não estávamos acostumados e muitos deles, nem sequer tínhamos noção de sua importância permanente, independente da Pandemia.

Muitos de nós, em algum momento da vida profissional, sonhávamos com a ideia de trabalhar em casa.  De sermos donos do nosso tempo, sem uma supervisão ocular de nossa chefia.  Era um sonho meio poético, porque ao fim e ao cabo, protelávamos sua viabilidade, ou porque não havia essa disposição das empresas nas quais trabalhávamos em adotar esse modelo, ou porque queríamos manter mesmo na dimensão de sonho.

Logo que iniciou o Isolamento Social e o fechamento de empresas, todos ficamos desnorteados, tanto pelo receio com a Pandemia, quanto pela impossibilidade de desenvolver nossas atividades profissionais.

Aquelas atividades profissionais que não exigem contato físico direto com o público, como desenvolvimento de sistemas, consultorias, vendas diretas, e-commerce, agências de publicidade, operadores de tecnologia e outros, começaram a modelar suas operações de outra forma.  Profissionais em casa, no chamado Home Office, começaram a descobrir que sim, era possível manter o relacionamento com clientes, criar produtos com tecnologia, realizar vendas, auxiliar seus clientes na divulgação de seus produtos e serviços.

Um caso bastante emblemático se deu no segmento de ensino, no básico, fundamental e médio.  Algumas Universidades no Brasil já operam na modalidade EAD, mas para essas faixas de ensino das escolas, ainda não havia sido experimentado.

De uma hora para outra os professores de salas de aula presencial, sem nenhum know-how, tiveram que aprender ‘na marra’ habilidades de como passar conteúdos e como manter uma turma que às vezes chega a quarenta alunos online, animada e interessada.  Foi uma grande descoberta para os professores, alunos, pais e escolas.  Ainda tem uma série de ajustes a serem feitos, o que não poderia ser diferente.

E as empresas? As que nunca haviam experimentado esse modelo com colaboradores remotos, ou tinham poucos profissionais com esse formato, tiveram que derrubar paradigmas e crenças não por convicção, mas por sobrevivência.  Isso no primeiro momento.

Passada a etapa choque para ajustar a operação com profissionais acessados remotamente, algumas questões passaram a frequentar as mesas e mentes dos gestores.

Se estamos conseguindo manter a operação, vendendo, atendendo clientes, desenvolvendo nossos produtos, porque temos que ter sedes suntuosas e caras? Porque mantemos uma infraestrutura, tecnologia, mobiliário, custos condominiais e outros tantos custos para entregarmos praticamente a mesma coisa?

Já os profissionais que foram para essa modalidade, descobriram que é perfeitamente possível ter uma produtividade à contento, com substanciais ganhos de qualidade na sua vida pessoal, não precisando mais se deslocar por transporte coletivo ou próprio, conseguindo prover a si uma alimentação mais equilibrada e também de melhor qualidade, e organizando melhor seu dia.

Mesmo nas nossas relações mais íntimas com parentes e amigos, tivemos que descobrir como tentar diminuir a carência e o sentimento de distância.  Para tanto, estão disponíveis inúmeros recursos de tecnologia de comunicação. 

O certo é que novas descobertas estão a caminho, mesmo que ainda não as percebamos.

 

Claudio Fonseca

Consultor CX – Customer Experience

Na década de 1990 a Escola do Exército dos EUA criou o acrônimo VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity – para especificar o ambiente mundial que resultou ao final da Segunda Guerra Mundial.

Essa descrição –VUCA – cabe como uma luva no universo dos empreendimentos nos dias de hoje, não é verdade?

As rápidas transformações na oferta de bens e serviços, sem prévio aviso, as mudanças nos hábitos e expectativas dos consumidores, e o olhar para o conceito de “stakeholders” ou partes interessadas, estão a todo tempo provocando a reinvenção no jeito de se fazer negócios, pois de outra forma não há sobrevivência!

É nesse contexto que cabe a pergunta de como o administrador/gestor poderá ser bem sucedido daqui a dez anos levando em conta a volatilidade; a incerteza; a complexidade e a ambiguidade que nos rodeia. Uma coisa é certa: somente se destacarão aquelas firmas que contem em seus quadros com líderes preparados a navegar nesse ambiente.

Vale ressaltar algumas das fontes que provocam este ambiente de “VUCA” e suas tendências, tais como muitos estudiosos enxergam:

  • Tecnologia: a) a consultoria de Tecnologia da Informação Gartner prevê que em pouco tempo, em média, as pessoas terão seis diferentes equipamentos conectados à Internet; b) a robotização no trabalho evolui e a interconexão provocada pela “internet das coisas” cunhou a expressão manufatura 4.0, ou seja, um novo ciclo de revolução industrial se consolida; c) a análise de “megadados” – “big data” oferece informações preciosas a serem contempladas pelas empresas no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
  • Sustentabilidade: temas como ética nos negócios; a boa governança e responsabilidade social fazem parte cada vez mais constante nos modelos de negócio das organizações;
  • Demografia e Globalização: embora estejamos observando alguns passos para trás com muitos países buscando proteção nos mercados internos perante o avanço das economias emergentes como grandes centros de manufatura, a globalização está consolidada exigindo inclusive habilidades para os profissionais no aprendizado de línguas e culturas de outras regiões. Já a geração Y, cunhada pelos estudiosos Norte Americanos William Strauss e Neil Howe como “millennials”, demonstra importante mudança em valores, atitudes, crenças e comportamento das pessoas, comparativamente às gerações anteriores, e assim é tida como mais participativa e exigente enquanto consumidora;
  • Diversidade: a renomada empresa de consultoria Booz Allen estima a entrada de mais de um bilhão de mulheres no mercado de trabalho na próxima década, e políticas de inclusão adotadas pelos governos mundo afora promoverão importante mistura de pessoas de diferentes credos, culturas e cor.

Não resta dúvida que esses pontos citados continuarão exercendo influência na sociedade, e as empresas devem coloca-los na agenda quando do desenvolvimento da estratégia para crescimento e lucratividade consistentes no próximo decêndio.

A preparação de pessoas para corresponder à discussão das oportunidades; seu planejamento e execução é questão primordial para o sucesso nessa luta incessante e paranoica no ambiente “VUCA”. Nesse sentido caberá ao gestor do negócio ou seu empreendedor, juntamente com seus liderados diretos, arduamente construir condições para: 1) arregimentação de talentos; 2) esforço na retenção dos mais qualificados e de maior potencial; 3) constante investimento na formação dos profissionais; e 4) assegurar que estejam motivados e engajados visando o sucesso da firma.

O administrador/gestor precisará ainda levar em conta que as pessoas cada vez mais valorizam: a) a transparência no relacionamento; b) ética no comportamento; c) equilíbrio entre vida pessoal e profissional; d) oportunidade de participação na discussão e apresentação de ideias; e) aconselhamento; f) reais chances de evolução na carreira e g) “feedback” honesto e frequente.

O administrador/gestor melhor sucedido será aquele que:  a) possuir visão estratégica bem aprimorada; b) promova ambiente propício à inovação; e c) tenha mente aberta para colaborar e se comunicar bem com o time de pessoas dentro da organização.

 

José Rubens R. Vicari é Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo, com Pós-Graduação em Finanças (Contabilidade e Administração Financeira), também pela FGV-SP. Possui MBA em Governança Corporativa, pelo FIPECAFI-SP.  É conselheiro de administração certificado pelo IBGC.

O distanciamento social causado pela Covid-19 aumentou de forma exponencial o uso dos meios digitais por empresas e profissionais para manter seus clientes. Sem o contato presencial, o uso de canais de atendimento digital tornou-se o único caminho para sobreviver no mercado.

Só que muitas empresas e profissionais ainda estão em processo de adaptação do seu atendimento, que antes era presencial e agora é online. Quem estava acostumado a receber os clientes pessoalmente em seu estabelecimento passou a usar canais como o teleatendimento e as redes sociais. Lojistas criaram páginas no Instagram para vender seus produtos. Psicólogos e coaches passaram a fazer atendimentos por videoconferência. Médicos tiveram que adotar a telemedicina. Escolas e professores adaptaram seus conteúdos presenciais para o formato online.

Por outro lado, grande parte dos clientes também está aprendendo a lidar com os novos canais de comunicação e a se conectar com as empresas através dos meios digitais. Há quem demonstre uma certa resistência à tecnologia ou até prefira esperar o fim da pandemia para buscar os serviços de forma presencial.

Por isso, as empresas devem estar preparadas para desmistificar o uso da tecnologia como sendo algo difícil e facilitar o máximo possível para seus clientes. Instagram, telegram, chats, whatsapp e inteligência artificial agora fazem parte do chamado “o novo normal”, e o desafio é oferecer uma experiência de qualidade para seus clientes mesmo à distância. O primeiro passo é entender que a interação desse novo atendimento acontece em duas esferas:

  • Ser Humano X Tecnologia: uso de inteligência artificial e atendimento automatizado, a partir de algoritmos e palavras-chave.
  • Ser Humano X Ser Humano, através da Tecnologia: o meio digital é apenas um facilitador entre duas pessoas, com características e valores próprios.

Segundo o Relatório Zendesk de Tendências da Experiência do Cliente para 2020*, enquanto 74% dos clientes se dizem leais a uma marca ou empresa, 80% dizem que mudariam de marca na primeira falha. Por isso, é na segunda esfera de interação acima que a empresa tem a oportunidade de reter seus clientes, oferecendo um atendimento humanizado, personalizado e de excelência, superando possíveis barreiras tecnológicas.

Veja como sua empresa pode humanizar o atendimento ao cliente através dos meios digitais:

  • Facilite a interação entre os atendentes e seus clientes. Treine a equipe para conhecer e dominar a tecnologia.
  • Observe os canais que funcionam melhor com o seu público e personalize o atendimento.
  • Desenvolva uma comunicação clara, objetiva e acolhedora, tanto no atendimento por escrito (e-mail, chat, whatsapp, redes sociais) quanto no atendimento verbal (telefone, videoconferência, áudios de aplicativos).
  • Prepare a equipe para demonstrar empatia no atendimento, escutar ativamente e entender a necessidade do cliente, suas dores e dificuldades, entregando soluções de forma proativa, rápida e assertiva.
  • Conecte-se com os clientes: mostre um pouco dos bastidores da empresa e a “cara” da equipe nas redes sociais, compartilhe aprendizados, valores e propósitos, gere emoção, busque pontos de identificação e conexão com o público. Deixe o cliente ver que é realmente atendido por pessoas, e não robôs.
  • E lembre-se: não é o meio digital que faz o ser humano. É o ser humano que faz o meio digital.

 

*https://www.zendesk.com.br/blog/zendesk-customer-experience-trends-report-2020/

 

ANA HENGIST
Educadora Corporativa e Jornalista, com foco em Relacionamento com o Cliente, Redação e Oratória, e Motivação de Equipes. 
Experiência de 8 anos nos EUA em Gestão de Equipes e Treinamentos Corporativos.

 

Estamos falando de uma das ferramentas mais potentes para impulsionar o crescimento das pessoas, tanto pessoal como profissionalmente, é a forma mais eficaz de saber como o mundo lhe percebe e qual o impacto das suas atitudes nas pessoas e nos ambientes que você convive. Porém, isto não significa que seja fácil a prática do feedback corporativo na rotina da vida.

Quando falamos em dar e receber feedback estamos nos referindo a uma técnica que consiste em dar retorno às pessoas para ajudá-las a conhecer seus pontos fortes e suas oportunidades de melhorias para impulsionar seu crescimento.

Todos nós podemos aprender a dar e receber feedback corporativo. Para práticar o feedback eficaz é necessário que você tenha algumas competências comportamentais específicas como: capacidade de ouvir, empatia, autocontrole das emoções, não julgar as pessoas, reconhecer suas próprias limitações, preparar-se antecipadamente, ser específico e focar no comportamento e não na pessoa.

O feedback nas organizações, embora extremamente necessário, ainda é, na maioria das vezes, aplicado de forma inadequada, o que leva as pessoas a acreditarem que quando chamadas para receber um feedback de seu gestor, é porque fez algo errado ou será duramente criticada. Precisamos urgentemente mudar este conceito e desenvolver a mentalidade de que o feedback corporativo deve ser sempre construtivo, seja ele positivo ou mesmo corretivo. O Feeder (é aquele que dá o feedback) precisa dar o feedback através de uma metodologia adequada e o taker (aquele que recebe o feedback), precisa refletir com serenidade sobre o retorno recebido e analisar suas oportunidades de crescimento. 

Dois são os motivos que sustentam a percepção negativa sobre receber feedback. Primeiramente, uma tendência de que os feedbacks corretivos são muito mais frequentes em nossa cultura, e também nas organizações, do que os positivos. Os feedbacks ainda se concentram no que as pessoas fazem errado. É como se olhássemos as situações com lentes que aumentam os erros e minimizam os acertos. É mais comum ser chamado para um feedback e ouvir do gestor dizer: ” Novamente você errou”, do que, “Parabéns, novamente você acertou”.

 E o segundo motivo que sustenta o sub aproveitamento das pessoas ao receberem feedback é o próprio ego. Este vai encontrar argumentos e desculpas para justificar suas atitudes a quem está lhe dando o feedback, em lugar de ouvir atentamente e entender que esta é a percepção sob a perspectiva daquela pessoa que lhe falou. A sua verdade é muito relativa, talvez nenhuma esteja certa ou errada, podem ser visões diferentes. Analise com cuidado as diferentes percepções quando receber um feedback corretivo e esteja aberto para aproveitar algo para o seu crescimento.

Para que os líderes organizacionais obtenham sucesso nos feedbacks, precisam desenvolver uma mentalidade de crescimento nos seus times de trabalho e além disto, precisam usar a ferramenta de forma adequada. Desenvolvi diversos estudos com líderes de organizações para compreender os aspectos que dificultavam o feedback construtivo para seus times. Um destes estudos publicado pela Missel Capacitação Empresarial, identificou as maiores dificuldades dos líderes para dar feedback, que são:

47% acho que vou magoar

44.8% não quero criar atritos

 27,1% espera uma boa oportunidade para falar e depois esquece

19,9% quando faço críticas falo de forma agressiva

 A partir deste estudo pude concluir que uma metodologia adequada poderia apoiar e favorecer todos aqueles que precisam abordar temas difíceis, tanto profissional como pessoalmente. Estas conclusões me levaram a desenvolver uma metodologia publicada no livro Feedback Corporativo que através de 6 etapas o feeder pode dar feedbacks produtivos para melhorar a performance do taker.

Organizações que utilizam o feedback construtivo como uma ferramenta gerencial desfrutam de altos níveis de produtividade. Sabemos que líderes que criam um ciclo de feedback construtivo no trabalho, aumentam a motivação e o engajamento do time e impulsionam o crescimento da equipe.

 

 

 

Simoni Missel é sócia diretora da Missel Capacitação Empresarial,

Psicóloga e Mestre em psicologia, Coach Executiva e

Especialistta em Liderança e Gestão de Pessoas

Autora do livro: Feedback Corporativo

Há anos me pergunto o que leva uma empresa estatal a ter questionada sua competência em atender os objetivos e missão para a qual foi criada. Quais princípios orientadores são utilizados quando da realização de uma análise desses motivos? Tenho interesse em obter respostas plausíveis de analistas, mas, como sempre, deparo-me com uma cortina de mistérios e paixões – além de algumas explicações que não merecem ser debatidas neste espaço.

Entretanto, atrevo-me a discorrer sobre aqueles elementos que levam as empresas públicas – não todas – a serem questionadas por seu desempenho.

Os pontos sobre os quais escreverei são frutos de anos de estudos, pesquisas e percepções vivenciadas ao longo da minha carreira. Também estão baseados nas ações de desenvolvimento da instituição, tanto no aspecto de gestão, quanto nos processos de desenvolvimento de pessoas.

Infelizmente, as respostas nos levam a constatar que o descompasso interno está na prevalência dos interesses individuais dos gestores e na busca de benefícios de imagem e poder, principalmente entre aqueles para os quais as indicações políticas prevalecem sobre a competência em gerir a coisa pública, fato que interfere diretamente no desempenho das empresas estatais.

É claro que a Lei de Responsabilidade das Estatais amenizou o indicar por indicar dos parceiros políticos, mas não o suficiente para evitar que o apadrinhado, mesmo atendendo os requisitos, venha a gerir de acordo com os interesses políticos, em detrimento da melhor administração dos ativos da empresa.

Os elementos citados são os desencadeadores de crises internas. E essa gestão desequilibrada é que abala a estrutura organizacional dessas empresas.

Nas organizações, independentemente de segmento e tamanho, a gestão abrange três níveis, os quais devem interagir entre si. São eles: estratégico, tático e operacional.

A alta gestão é responsável pela estratégia; a gerência intermediária, pelas ações de execução das estratégias; a operacional/técnica, pela execução dos processos produtivos.

Os três níveis, quando interagem de forma harmoniosa, criam uma atmosfera saudável e desenvolvedora dos processos internos, atendendo assim sua missão. Porém, há crises que podem abalar a estrutura de uma organização. Umas são mais suaves e perfeitamente absorvidas; outras, por sua vez, mais profundas e assustadoras.

Quando a gestão estratégica atua em descompasso com o que foi planejado, permitindo que os interesses individuais de seus líderes se sobreponham aos da empresa, os níveis executivos sentem, mas suas ações não são atingidas diretamente a ponto de representarem prejuízo para a organização, pois a média gerência (nível tático) absorve esses desentendimentos de rumo.

Já quando a crise de competência atinge o nível intermediário de comando (gestão tática), mas a gestão estratégica é “una”, a organização deve rever os critérios de direcionamento de seus líderes, pois estando seu nível operacional com expertise e competência para execução dos processos, a crise é amenizada, e a empresa caminha relativamente segura quanto aos seus processos produtivos.

Até aqui falei sobre duas das três crises internas da organização. Mas ainda há a terceira, mais delicada, que deve causar preocupação ainda mais significativa à gestão dos níveis superiores: refiro-me à que ocorre no âmbito operacional/técnico.

Quando este nível dá sinais de desgaste, de falta de profissionais com capacidade e expertise para execução de processos, quando o descompromisso com a organização é latente, aí a empresa começa a sentir uma oscilação negativa de sua competência, o que pode causar uma resposta não muito saudável à sociedade.

Quando essas crises aparecem isoladas ou casadas entre os níveis estratégicos e intermediário, mas a organização possui um nível operacional capaz e competente, a empresa sobrevive aos percalços das duas hierarquias superiores. A preocupação deve acender a luz vermelha quando os três níveis entram em crise. Neste caso, a estrutura orgânica, financeira e de pessoal entra em declínio, e a falência é questão de tempo.

Não quero aqui tornar essa percepção uma verdade absoluta, pois todos sabem que ela é relativa. Tampouco pretendo encerrar o assunto neste ponto, já que há muito a se discutir sobre as organizações e seus processos de produção e serviços – principalmente a gestão da Roda Quadrada (mas isso é assunto para outro artigo).

Para concluir, lembro que as crises existem e possibilitam inovações e evoluções em qualquer ramo de atividade, sejam elas nas administrações públicas ou privadas, de serviços, e até mesmo no esporte.

 

Paulo Roberto Pereira Machado

Administrador pela ULBRA/RS

Especialista em Recursos Humanos pela PUCRS

Mestre em Negócios e Administração pela FGV/RS

A cada avanço tecnológico vivenciamos uma série de mudanças na forma como nos comunicamos e, atualmente, o digital assume o protagonismo no nosso dia a dia. A pandemia do Corona Vírus acelerou esse processo e as empresas que ainda não haviam se adaptado a esse ambiente se viram obrigadas à mudança.

Por isso, quero convida-los a uma reflexão sobre a maneira como você vem trabalhando a sua presença digital, principalmente, as redes sociais da sua marca (ou da sua marca pessoal, caso seja um profissional autônomo). É certo que o mundo não voltará a ser como era antes, e qualquer tentativa de prever esse cenário será mera especulação, já que, de fato, não sabemos ao certo como será o “novo normal”.

Apesar disso, alguns dados podem nos oferecer um norte! Quase 40% dos atuais compradores online fizeram sua 1ª compra no ambiente digital em março desse ano, o que indica uma mudança significativa no comportamento dos consumidores. Apesar disso, um estudo realizado pelo Capterra, braço do Instituto Gartner, analisou o estágio de transformação digital em pequenas e médias empresas brasileiras e descobriu que o orçamento é o principal obstáculo para digitalizar processos. Então, o que pode ser feito para elevar a sua presença de marca no ambiente online e o consumo digital dos seus produtos ou serviços, mesmo com pouco orçamento?

O Marketing de Conteúdo: uma tendência que há muito já defendemos, e que se fortalece ainda mais no atual cenário. Diferente da propaganda como conhecemos, o marketing de conteúdo é uma estratégia em que apenas 20% das postagens são autopromocionais. Ou seja, o valor e a reputação de uma marca são construídos a partir da entrega de conteúdo, criando relacionamento com o seu cliente.

O problema aqui é que a maior parte das marcas ainda são “fazedoras de post” e não criadoras de conteúdo nas redes sociais. O conteúdo precisa ser transformador, agregar algo, (até mesmo entretenimento), ou ensinar um conhecimento novo.

E o melhor de tudo: criar conteúdo não envolve um investimento massivo! Para que essa estratégia seja eficaz, você precisa antes de tudo entender de fato o que é relevante para o seu público alvo, ou melhor, para as suas personas.

Analise o perfil de marcas que tem uma forte presença digital. Companhias como Magazine Luiza, Ifood, Netflix ou Ambev trabalham com cerca de 80% dos seus conteúdos de redes sociais abordando pontos de conexão com seus seguidores. O engajamento acontece através da construção de diálogos e narrativas, e do compartilhamento de histórias. Não é uma coincidência que essas tenham sido algumas das principais empresas citadas dentre as 20 marcas mais transformadoras durante a pandemia, em estudo realizado pela HSR Specialist Researchers.

Esse é um bom momento para planejar a sua estratégia digital, e começar pelas redes sociais oferece uma enorme possibilidade a baixo custo. Ainda não sabemos o tamanho das mudanças após a quarentena, mas, como já dizia Charles Darwin: sobreviverá o mais adaptável, e o novo normal será cada vez mais Digital!

Luisa Lima Ramirez

Palestrante e consultora de Marketing de Conteúdo nas redes sociais, fundadora do perfil Magra de Ruim, atua na produção de conteúdo para diversas marcas criando estratégias de crescimento para redes sociais. Advogada pela PUCRS passou por uma transição de carreira ainda jovem, e se tornou empresária em 2016.

A mudança estava chegando o tempo todo, mas o coronavírus acelerou várias facetas importantes do comportamento do consumidor. Nosso mundo mudou e ficou virtual: educação, trabalho e até mesmo encontros casuais com amigos agora são realizados on-line. Sim, o mundo acabará voltando a uma interação física, mas mesmo assim haverá sérias mudanças duradouras em todo o comportamento do consumidor. Para muitos de nós, algumas dessas mudanças passaram por baixo do radar, mas quando você se afasta para olhar os números, ela fica clara. Nós éramos um mundo propenso a mudanças radicais. Aqui estão algumas estatísticas a serem consideradas usando o ano base de 2007:

  • existem 25 vezes mais dispositivos conectados hoje do que em 2007.
  • existem 30 vezes mais conexões de banda larga no mundo do que em 2007.
  • há 100 vezes mais pessoas por dia se conectando no Facebook do que em 2007.
  • Como um mundo, criamos 500 vezes mais dados por dia do que em 2007.

Existem mais dispositivos conectados a velocidades impressionantes e ativados com mais recursos do que poderíamos imaginar apenas alguns anos atrás. Não se trata de mais tecnologia, é sobre o que as pessoas podem e derivarão de acesso instantâneo, conectividade e abertura. Nenhum consumidor mais é deixado de fora

Em 2019, segundo dados da Global Brand Report Nielsen (2019), 84% dos consumidores disseram que a experiência que uma marca cria é tão importante quanto o produto ou serviço físico que eles vendem. Embora os dados sejam claros, muitas marcas ainda não adotaram a noção de experiência porque simplesmente acreditam que seu consumidor não mudou. O mundo está preso; virtual agora é o padrão global.

Todo este processo foi acelerado com a Covid 19:  a Microsoft acompanha 9 bilhões de minutos de engajamento toda semana. Houve um aumento de 1.000% no uso de chamadas em grupo no Facebook. Todos os consumidores foram forçados a uma nova existência da noite para o dia. A fundação estava lá – essa era a faísca para incendiar um novo fogo.

Vivemos um novo baseline -Uma nova linha de base das expectativas. Quando normalmente observamos a adoção de tecnologia e a mudança de comportamento do consumidor, ela segue uma curva padrão. Existem os primeiros a adotar, depois a maioria precoce, a maioria tardia, seguida mais tarde pelos retardatários. É o que acontece quando as coisas seguem seu caminho normal – mas o que está acontecendo não é normal. Populações inteiras foram forçadas a novos comportamentos da noite para o dia.

Os seres humanos são criaturas de hábitos, e esses novos comportamentos se tornarão novos hábitos para muitos, mas não para todos. Muitos retornarão ao seu modo de vida anterior. No entanto, o conhecimento do que é possível permanecerá. O medo da mudança se foi. Esse é o grande impacto, quase todas as gerações tiveram contato e muitas apreenderam a utilizar, como por exemplo, é o caso de um a reunião familiar com vários participantes utilizando o dispositivo Zoom.

Os consumidores retornarão às suas vidas anteriores armados com essa nova realidade. Eles verão suas vidas e rotinas antigas através de novas lentes e começarão a operar de novas maneiras. Os consumidores sabem o que é possível, têm as ferramentas em suas mãos para viver essa nova realidade e se sentem confortáveis ​​em usá-las. Isso cria uma nova linha de base de possibilidades para todos os consumidores.

Experiências que vencem e que de alguma forma estão ligadas com o Tempo.

O tempo dos consumidores é precioso. Os consumidores começarão a perceber quanto tempo perdem operando da maneira antiga. As experiências que vencerem serão as que os ajudarão a adiar o tempo. Isso será válido para todas as experiências ao longo da jornada do cliente. Para o varejo, as experiências on-line são essenciais. O comércio eletrônico já representava 15% do varejo total e as previsões eram que chegassem a cerca de 30% até 2025. Agora que os consumidores têm o comércio eletrônico como uma de suas únicas opções para compras no varejo, devemos esperar que essa previsão ocorra muito mais cedo. As marcas vencerão nesses momentos se otimizarem toda a experiência de como os clientes se envolvem, encontram produtos, avaliam, compram e devolvem.

Marcas que se concentram em experiências de comércio em tempo real, como sites dinâmicos, comércio multicanal e comércio social, terão as maiores taxas de engajamento. Algumas marcas importantes já estão combinando inteligência artificial (IA) com ferramentas que ajudam a avaliar seus itens – como a Zappos, garantindo que cada produto tenha uma revisão em vídeo, ou o aplicativo Place da IKEA, que permite que você veja os móveis de sua casa antes de comprá-los – terão um aumento nas compras. Marcas que refinam a entrega dessas experiências, informando aos clientes onde estão suas remessas em tempo real e tornam os itens devolvidos uma experiência sem esforço, criarão a maior satisfação do cliente.

As empresas locais que exigem que as pessoas marquem compromissos e esperam que as pessoas esperem para serem vistas terão que repensar essas experiências. O agendamento vai se mover on-line para uma ampla gama de empresas, porque simplesmente será mais rápido para as pessoas reservarem tempo. Muitos profissionais também terão que perceber que seu valor não está nas conversas cara a cara, mas na experiência deles. Isso pode ser entregue no FaceTime, Zoom ou em muitos outros métodos. Prepare-se para fazer uma vídeo – chamada com seu mecânico! A comunicação com todas as empresas será afetada. Os consumidores esperam comunicação em tempo real.

Gabriel R D Levrini, PhD

Professor da ESPM-SUL

Sócio da Consultoria  Neurometrics Brasil

Neste momento em que o mundo vive uma situação bastante insólita, que vem trazendo uma crise enorme, desde a saúde à economia, paramos para pensar nesta palavra – CRISE. Pois bem, nós como profissionais da administração já ouvimos muito sobre gestão de risco, porém, a gestão de crise é muito pouco falada, mas, afinal, existe diferença entre gestão de risco e gestão de crise? A resposta é SIM, em que pese estejam interligadas. Senão vejamos: O risco, segundo a ISO 31.000 é “o impacto da incerteza nos objetivos”, ou seja, é algo que podemos (e devemos) prever para não sermos pegos de surpresa. Na verdade, não só prever, mas gerir de forma efetiva, identificando, avaliando, controlando e acompanhando. Já a crise é um evento anormal, de natureza instável e complexa que representa uma ameaça aos objetivos, o qual pode até ser previsto, mas, normalmente não temos um plano de respostas a ela, ou um controle implementado, pois a probabilidade de que ela venha a se materializar é muito pequena, em que pese, muitas vezes, tenha alto impacto. Na avaliação dos riscos leva-se em consideração a probabilidade e o impacto nos casos de materialização dos riscos e, esse cruzamento posiciona o risco em uma matriz, facilitando a nossa análise para a tomada de decisão.

Por isso, é importante analisar aqueles riscos de maior relevância e verificar a possibilidade de que eles possam vir a virar uma crise que possa impactar ou, até mesmo, inviabilizar o negócio e, para estes casos, investir em uma análise mais aprofundada e, dependendo do entendimento, criar um plano de gestão de crises.

Em se tratando do COVID-19, observamos que o risco sequer havia sido mapeado. É claro a todos que não é a primeira pandemia internacional, já tivemos outras e com maior letalidade. Em uma situação como esta é extremamente importante aplicarmos as quatro fases de gestão de riscos, as quais citei anteriormente, levando em consideração não somente o risco de contaminação, mas, também, os impactos secundários que se apresentarão em consequência da materialização desta crise, tais como aumento na taxa de desemprego, queda na economia, crescimento da criminalidade, falta de materiais e alimentos, o que resultará em um grande caos social. Para que se controle estes riscos, temos que pensar em soluções de contorno que possam trazer alternativas que substituam a forma tradicional que estamos acostumados, teremos que nos adaptar a este novo cenário, o que se torna bastante difícil, dadas as incertezas que temos nos impactos que ainda estão por vir, o que faz com que o risco seja ainda maior, vez que, como definido pela ISO 31.000:2018, o risco é o efeito da incerteza nos objetivos, ou seja, quanto maior a incerteza, maior o risco.

Mas, tão importante quanto identificar e avaliar o risco ou a crise é definir o tratamento para mitigar ou reduzir os impactos que possam trazer, pois, se estes controles não forem bem avaliados, podem custar mais caro que o impacto do risco/crise, fazendo uma comparação, um tanto quanto exagerada, mas é o mesmo que utilizar uma bazuca para matar um mosquito dentro de casa, pois, através deste controle, podemos destruir a casa toda e, ainda por cima, assumir a possibilidade de não acertar o mosquito. Nesta linha, já dizia o médico e físico, para Celso, ainda no século XVI: A diferença entre o remédio e o veneno é a dose”.

Por fim, a crise que usei como exemplo neste artigo, qual seja, COVID-19, assim como qualquer outra, deve seguir o ciclo de gestão de crise e a análise dos controles para tratamento, para que os impactos secundários sejam os menores possíveis, pois, caso contrário, pior será a capacidade de retomada da normalidade. Convido a todos a refletir sobre estes conceitos e aplica-los no exemplo da crise que estamos vivenciando, assim, poderemos ter uma maior dimensão das ações que estão sendo tomadas, e um discernimento para identificar o quanto são acertadas ou não.

Allan Kovalscki

Diretor técnico da Armin GRC, Administrador, MBA em Gestão Empresarial e Governança Corporativa e Risco.

No momento hodierno, de tecnologia em massa, meios de comunicação dos mais diversos, a carreira do Administrador ganha um cunho ainda mais evidente na necessidade de atualização, de modernização do seu modo de atuar agravado pela crise eminente que já estamos sentindo efeitos na economia do nosso país.

O exercício profissional do Administrador é cada vez mais diversificado e essencial no caos econômico que está se lançando. Saber organizar, planejar, priorizar, aprender a desaprender e reaprender com um modo novo faz-se primordial. Além disso, tomar decisões assertivas é algo esperado não somente do profissional dessa área, mas de quaisquer profissionais que pretendem se estabelecer nesse contexto e permanecer crescendo. Portanto, para exercer nossas profissões, devemos a todo o momento nos reinventar, aprender coisas novas e querer continuar aprendendo mesmo quando já se formou, fez uma, duas pós-graduações, mestrado e doutorado porque a informação é constante e está em movimento. Estudos mostram que a cada 6 meses todo o conhecimento construído pela humanidade se duplica, se isso está se intensificando, já não é possível acompanhar toda evolução do conhecimento. Estar atualizado não é algo desejado, antes sim, uma necessidade implícita na carreira e para o exercício da profissão.

Hoje o profissional deve estar conectado às redes sociais, conectado com as pesquisas e interações do seu mercado e do mercado de outras profissões, conhecendo o cenário e o contexto que está inserido seja ele um consultor interno ou externo ou administrador em uma empresa de qualquer tamanho. 

Ser administrador no tempo atual é um desafio a ser vivenciado todos os dias. Muitas empresas ainda não entendem a necessidade de ter um administrador em suas empresas. Afinal, administrar é algo natural, não é?

Pode até parecer natural, pois quem não administra sua casa, sua vida, sua família? Porém, não é bem assim, administrar não é fruto de uma simples ação ou de ações isoladas em um único ambiente. Antes sim, resultado de ações sincronizadas que podem ser ensinadas, coordenadas, planejadas, um método a ser aprendido e reproduzido até se tornar uma habilidade. Na lógica muito conhecida pelo profissional Administrador – o CHA – conhecimento, habilidade e atitude não são somente aspectos vistos como requisitos para ser aceito no mercado, trata-se de características intrínsecas ao Administrador.

Para ser valorizado em um mercado tão concorrente, faz-se imprescindível discorrer sobre o serviço da liderança, e repetir o método da administração de maneira adequada e responsável nos ambientes onde o Administrador é chamado a atuar.

Juliana Soares Borba

Administradora (UERGS, 2013), MBA em Coaching (IERGS, 2015), e pós-graduanda em Liderança, Inovação e Gestão 3.0 (PUCRS). Coautora em 4 obras na área de Gestão Pessoal pela editora Pragmatha. Atualmente Consultora de Gestão de Pessoas na CORSAN e de forma independe atua com o Coaching Profissional/Carreira.

Com a pandemia de COVID 19, fomos tomados de assalto pela incerteza, insegurança e apreensão. Os hábitos até então cultivados e que, muitos deles, funcionavam perfeitamente, tiveram de ser revistos e a vida readaptada à nova realidade.

A vida no trabalho também precisou ser repensada. O distanciamento social como forma de preservar a saúde daqueles pertencentes aos grupos de risco fez com que gestores implementassem o home office, ou teletrabalho.

Para algumas empresas e profissionais isso já é uma realidade, para outras um choque de cultura e de reorganização.

A decisão precisou ser tomada de forma rápida, considerando vários aspectos cruciais, como:

  1. Estrutura tecnológica – o acesso remoto requer um mínimo de aparato tecnológico que nem pessoas nem empresas estavam preparadas para tal. Questões como computador/sistemas, internet, acesso à rede da empresa, segurança de dados tiveram de ser viabilizados em tempo recorde para atender às pessoas;
  2. Mudança de cultura – ainda existe, em muitas empresas e na cabeça de muitas pessoas, o pensamento sobre produtividade estar atrelada à quantidade de horas que o sujeito fica sentado em sua mesa de trabalho, o que nem sempre corresponde à verdade dos fatos. No caso do teletrabalho, nota-se que há maior flexibilidade de horários, uma organização de tarefas mais personalizada, melhor aproveitamento dos insights criativos. Por outro lado, é necessário estabelecer uma rotina mínima, onde disciplina, foco em resultado e monitoramento da produtividade sejam fatores determinantes;
  3. Modelo de gestão – a forma como gestores delegam tarefas, cobram retornos e monitoram resultados muda drasticamente no teletrabalho. O processo passa a envolver mais criatividade, comunicação assertiva e confiança. Tanto gestores como equipe de trabalho precisam estar alinhados nos objetivos, explicitar suas expectativas e manter a transparência em cada etapa do novo processo. Significa dizer que, aquelas empresas que ainda não atuavam com teletrabalho vão precisar criar um formato que melhor atenda às suas necessidades, construindo no dia a dia as estratégias necessárias para dar conta das dificuldades à medida em que estas vão acontecendo. É preciso que o gestor aposte na autonomia das pessoas, mostrando-se disponível para auxiliá-los e também estabelecendo prazos razoáveis para as entregas.

Não são todas as pessoas que tem habilidades desenvolvidas para o teletrabalho. O gestor precisa saber “olhar” e “ouvir” sua equipe, ficando mais atento àqueles que precisam trabalhar competências como planejamento, disciplina, organização e orientação para resultados. Importante salientar que o próprio gestor, em muitos casos, está aprendendo a gerir neste novo formato e que suas ações poderão ser equivocadas;

  1. Meios de Comunicação – não se trata apenas de ter à mão tecnologia de vanguarda ou ferramentas de comunicação da moda. É preciso estabelecer uma linguagem clara e objetiva, compreendida por todos da equipe, que seja capaz de concretizar os propósitos do teletrabalho. Há que se ter em mente que a linguagem corporal se torna nula, ainda que se faça uso de videoconferência. Então, a aposta deve ser em palavras simples, do conhecimento de todos, com exemplos claros e espaço para réplica e tréplica;
  2. Visão global e criatividade – nem toda atividade do cotidiano pode ser realizada como trabalho remoto, e mesmo naquelas tarefas genuinamente burocráticas há que se ter visão global e criatividade, no sentido de buscar novas formas de atingir os resultados esperados e compreendendo os impactos dessas ações na sobrevivência da empresa.

Esse talvez seja o melhor momento para planejar os processos de trabalho, organizar os recursos necessários para novos projetos, buscar melhoria na própria performance e propor novos horizontes para a organização.

JULIANA FLORES RIBEIRO

Adm. de Recursos Humanos, Especialização em Estratégia Empresarial, atua na chefia do Setor de Treinamento da Trensurb.

O marketing é essencial para as empresas em qualquer situação, pois sua ação na manutenção do posicionamento estratégico de mercado é fundamental.

Em situações de crise as empresas precisam entender o comportamento do consumidor para tomarem as medidas de defesa da sua posição de mercado criando ações, promoções e novos produtos e serviços. Quando a crise e a recessão surgem, o consumidor se retrai, consome menos, gasta menos.

John A. Quelch e Katherine E. Jocz, professores da Harvard Business School em um artigo na Revista Harvard Business Review publicado em 2008 descrevem quatro perfis de consumidores na crise:

  • Consumidor retraído – é o mais atingido pela crise e corta todo tipo de gasto;
  • Consumidor abalado, porém paciente – também economiza muito, porém com menos restrições;
  • Consumidor em situação tranqüila – mantém os níveis de consumo semelhantes, porém se torna um pouco mais seletivo; e,
  • Consumidor que vive o seu status – continua consumindo como sempre, adiando apenas compras de grande valor.

O mesmo artigo também aponta que o consumidor classifica produtos e serviços em quatro categorias, a partir das quais toma as suas decisões de prioridade de consumo:

  • Produtos e serviços essenciais – necessários à subsistência;
  • Produtos e serviços de agrado ou recompensa (um jantar ou uma roupa nova);
  • Produtos e serviços adiáveis – não essenciais e que podem esperar (uma viagem);
  • Produtos e serviços dispensáveis – se não forem adquiridos não farão falta (um vaso de cristal).

Com estas duas visões de consumidores e de produtos, as empresas precisam avaliar o comportamento do seu consumidor e como o seu produto se encaixa na lógica de consumo.

Sabemos que em toda a crise econômica há redução de consumo em alguns produtos considerados não essenciais, mas por outro lado outros produtos e serviços, assim como estabelecimentos comerciais registram aumento de consumo ou freqüência. Este fenômeno ocorre, entre outras razões, pelo fato de haver a substituição no consumo de produtos e serviços mais caros por mais econômicos.

Os hábitos de consumo que aparentam ser mais restritivos, em algumas categorias de consumidores, se tornam, na verdade, mais racionais. Essa é uma das explicações para as chamadas oportunidades que nascem em meio às crises. Empresas que se posicionam com produtos ou serviços diferenciados e com condições de preço e de entrega mais atrativos podem capturar uma parcela interessante dos consumidores que assumem posição racional de consumo.

Esta atual crise, gerada pela pandemia, é diferente das demais, pois o valor da vida humana e a preservação da saúde têm impacto fulminante e decisivo na percepção das pessoas. Há sentimentos muito fortes e sendo experimentados pelas pessoas em nível mundial, como o medo, o valor da vida, a solidariedade, a solidão, dentre outros.  Haverá um processo de reavaliação de prioridades e de comportamento que podem direcionar os hábitos de consumo por um longo período, ou até mesmo modificá-los em definitivo.

Uma vez que as empresas tenham a capacidade de identificar esses comportamentos terão melhores chances de estruturar novas estratégias de posicionamento, e de criar promoções e novos produtos e serviços, buscando manter as suas margens de resultado, ao invés de apelar para a famigerada guerra de preços. Promoções baseadas na redução de preços podem ser úteis e vantajosas em alguns momentos, porém, não podem se tornar a base da estratégia comercial.

É importante se ter em mente também que, a mudança dos hábitos de consumo em alguns grupos de consumidores pode ser permanente e nunca mais voltar aos padrões que eram antes da crise. Este é um processo de amadurecimento do consumidor e um dos efeitos registrados após uma crise, como a que ocorreu em 2008 no mercado americano.

Logo, os investimentos em marketing, que devem fazer parte de um plano continuado e sistemático nas empresas, não podem ser simplesmente cortados de uma hora para outra. Devem ser reavaliados, planejados e aplicados com critério, sendo tão importante nas crises quanto em momentos de prosperidade.

Sem uma inteligência de marketing as empresas não irão entender os movimentos e a lógica do seu público consumidor e vão perder mercado sempre.

Para os menos preparados, a culpa será sempre da crise!

 

Kleber B. Ziede

Economista, Sócio Sênior da KMZ Associados

 

 Em 2008 escrevi um livro chamado Ponto de Ruptura Desafios da Sociedade Sustentável, onde abordo que está ocorrendo um processo de ruptura na sociedade, com a mudança de uma serie de comportamentos, que até então eram baseados em princípios cartesianos mecanicistas, para comportamentos que consideram uma visão mais sistêmica e holística da vida, demonstrando que estão todos interligados.

A sociedade anterior enxergava os comportamentos do mundo de forma separada, não interligados, considerando que o nosso ambiente está circunscrito à minha cidade, ou estado ou, país. Hoje o que temos presente é a relação de rede, com a percepção de que tudo esta interligado. A nova epidemia do CONVI 19 vem a comprovar que a morada de cada um de nós, não é mais a localidade, a região ou o país em que vivo, mas que a nossa morada é o planeta e, que nele somos seus hóspedes.

Esta experiência do CONVID 19, assim como o já conhecido aquecimento global, também mostrando a interligação entre tudo e todos, mostra claramente que os líderes, os gestores, os administradores, necessitam migrar urgentemente de uma visão cartesiana de construção de caixinhas, separando os assuntos o que resulta numa visão míope do contexto em que vivemos. Temos que migrar para uma visão baseada no pensamento sistêmico, que compreende a realidade como um todo integrado, compreendendo que muitas vezes o todo é mais que a soma das partes. Necessitamos migrar de sistemas hierárquicos, para sistemas em redes de pensamentos: de racional para intuitivo; de reducionista para holístico; de linear para não linear; de competição para cooperação; de dominação para parceria.

Sabemos que algumas empresas já estruturam os seus sistemas de gestão, levando em consideração uma visão ampla dos seus negócios e, refletida em um planejamento estratégico robusto, considerando diversas variáveis na elaboração do mesmo. Enquanto isto, muitas delas ainda têm dificuldades até mesmo de entender o básico de uma visão de médio/longo prazo das pequenas variáveis, que não são consideradas pelos gestores, numa visão mais ampla.

Dizem os especialistas em neurociências que aproximadamente 87% das nossas decisões são de cunho emocional e, as demais, 13%, são de cunho racional. Portanto são nossas emoções que decidem a maioria das vezes e, elas estão baseadas em nossas crenças.  Crenças são tudo aquilo que acreditamos ser uma verdade, mas uma verdade para nós, não necessariamente uma verdade para o outro.

Quem exerce as tomadas de decisões é o líder, lembrando que exercer é um exercício. A indagação que fica é que tipo de exercício de liderança você tem feito? (o líder de si mesmo, líder empresarial, líder educador…) Como podemos ser um Líder de Alta Performance?

Sabemos que é uma tarefa difícil fazer esta caminhada sozinho.  Deve-se a esta o crescimento exponencial das atividades de Coaching. As pessoas estão sentido a necessidade de dar um novo significado para sua carreira e sua vida pessoal, “ressignificando” suas crenças e, com isso ampliando a sua visão de mundo.

Como bem diz JRM, “Quanto mais me conheço mais me potencializo”.   

Luiz Felipe Hoff

Coaching Executive e Consultor de Sistema de Gestão

 

O mundo se transforma constantemente, mas muitas vezes estamos com a agenda tão cheia e em uma correria tão grande para dar conta de todos os compromissos e atender todas as expectativas, que não conseguimos perceber as mudanças e o impacto delas em nossa vida e negócios. A pandemia gerada pelo covid19 nos impactou de forma tão intensa e relevante porque nos obrigou a parar. Uma parada brusca, sem avisos e sem maiores informações sobre o futuro, e que nos causou enorme desconforto. Ao mesmo tempo nos proporcionou tempo para reflexões, para novos aprendizados e abriu portas para construção de novos caminhos, novas soluções, porque nos trouxe novos problemas.

Não estamos acostumados, mas novos problemas tem o potencial de despertar novas habilidades, novas conexões, potencializar ações e nos exigem uma atenção maior. Novos problemas podem abrir a visão e a percepção sobre nossos clientes, sobre o mercado, sobre nossa equipe, nossos parceiros e fornecedores. Atuamos de forma colaborativa para construção de soluções inovadoras, e identificamos novos problemas para gerar conexões de valor e novas oportunidades.

Uma das ferramentas de empatia que utilizamos para identificar problemas é a Jornada de usuário. Ela é uma ferramenta criativa, um mapeamento da experiência do cliente ou usuário de seus produtos ou serviços. Ela serve para mapear todos os pontos de contato que o usuário tem com a sua marca e através disso, identificar pontos de melhoria ou de inovação. Importante, ela é sempre realizada do ponto de vista dele cliente ou usuário, e não do ponto de vista da empresa. Desta forma, permite trazer à tona aspectos não atendidos ou passíveis de ajustes para que atendam melhor as expectativas dos usuários. Podemos ter esquecido disso, mas as empresas existem para atender as necessidades e sonhos dos clientes. Em tempos desafiadores como hoje em dia, isso se torna ainda mais relevante e premente para as empresas e profissionais que desejam sobreviver, se perpetuar e evoluir.

E para que serve a Jornada de usuário? Ela serve para que você conheça e identifique os pontos negativos e os positivos da experiência do usuário com a sua marca. Ela torna o processo transparente e permite que você ou corte etapas desnecessárias, melhore outras, crie novas ou potencialize etapas que são altamente valorizadas pelos clientes e aquelas que não fazem sentido e são somente burocracia.

Como forma de exemplificar e tornar mais tangível o que é a jornada e como a aplicamos, dividimos o processo de análise do ponto de vista do usuário nas seguintes etapas: conhecimento da marca ou do negócio, interesse, experiência de uso e ou de compra (pode ser off-line ou online), relação de uso pós compra. Em cada uma destas etapas, perguntamos aos usuários quais as ações, quais os pontos de contato dele com a marca e principalmente, mapeamos como eles se sentem em cada etapa. A identificação e análise do aspecto emocional do usuário, é o ponto chave para a inovação e agregação de valor.

A Idealiza já realizou projetos de Jornada de usuário para empresas como Swarowski, para grupo de indústrias da moda do Espírito Santo, para o Parque Esportivo da PUCRS, entre outros. Em cada projeto, apoiamos os clientes na definição de quais usuários a serem mapeados, os aspectos analisados e em os mercados.

A partir destas definições, realizamos entrevistas em profundidade e também de observação inloco em lojas e ambientes para identificação da experiência dos clientes e usuários com cada marca. Os insights gerados são sempre práticos e possíveis de serem abordados pelas empresas de forma a definir ações para entregar o valor desejado pelos usuários.

Isso nos mostra que existem espaços de troca e construção de relações de valor para as marcas que ainda não são bem explorados e aproveitados. A jornada de usuário pode ajudar a encontrar estes pontos de forma rápida e mais barata. E em tempos desafiadores, encontrar isso pode definir o tempo e a qualidade de vida da sua empresa e do seu negócio. Que tal, vale a pena experimentar?

Caroline Bücker

Consultora de Inovação e Metodologias Criativas

Publicidade/UFRGS, Pós em Gestão Empresarial /PUC, Design Thinking/ ESPM Rio e Mestrado Educação/PUC

O momento que vivemos é sem precedentes, nada é comparável aos impactos do Covid-19. Nenhum tema parece ter mais sentido, do que falar sobre reflexões de como podemos lidar como administradores neste futuro incerto, porém cercano. Passaremos por essa epidemia, mas com perdas de todos os tipos e com certeza nosso ambiente e as pessoas serão diferentes. Seremos provavelmente mais humanos (ética, moralidade e respeito aos outros), mais pobres em geral, com um avanço surpreendente no segmento de baixa renda e o desaparecimento de micro e pequenos empreendedores (um típico exemplo de seleção natural Darwinista), e a liquidez passará a ser o componente crítico da sobrevivência. Interessante notar, que a distribuição de renda será ainda pior e que os fundamentos do capitalismo “selvagem” entrarão em campo de forma oportunista contra os mais vulneráveis.

O foco no cliente continuará, mas como será este cliente? Quais serão suas novas necessidades e possibilidades? Parafraseando o Prof Rolf Hass “…a inteligência financeira que faz a função da bússola, permitindo às empresas identificar seu norte e com isso dar o adequado suporte ao processo decisório ajustando o risco”. Perfeito, mas eu acrescentaria que as finanças são apenas uma parte da gestão estratégica, mas a analogia serve para todos os setores da empresa seja do marketing, aos processos industriais e a gestão de pessoas.

Mas o conhecimento se perderá? Obviamente que não, as novas tecnologias e o foco nas inovações já estão incorporados na nossa sociedade, a questão será a adaptação e o equilíbrio entre a equação “entregar valor ao cliente” e “ quais são as reais necessidades e como poderemos aplicar”.

No entanto, alguns setores se consolidaram em razão desta pandemia. Por exemplo, a logística, as vendas e a entrega de compras on line (tínhamos conversão menor de 5% e desistência do Carrinho de compras de cerca de 80%), a utilização da tecnologia digital para uma infinidade de utilizações como video conferencias, treinamentos, educação e muitos outros. Antes da consolidação do Plano Real muitas empresas descobriram e aprenderam como vender para este gigantesco mercado da baixa renda como por exemplo Casas Bahia (“ o slogan que depois for retirado: Quanto você quer pagar?), outras surgiram por inovações produtivas como a Grendene e suas “Melissinhas”, a tecnologia computadores e telefonia teve enormes avanços. O mercado financeiro se ajustou, até certo ponto, ao novo perfil de risco, naquele período inflacionário que corroía salários e piorava a distribuição de renda. Podemos dizer, que o perfil do brasileiro tinha uma capacidade de adaptação enorme contexto de crise, talvez as gerações mais novas como os Millenials e a Geração Y não saibam disso.

Então, meus colegas administradores, vamos colocar em pratica, em pouco tempo, com Inteligência e Criatividade, os fundamentos ainda muito uteis que apreendemos nos bancos das Escolas de Administração, sem perder o foco no entendimento deste novo cliente, dirigir as forças criativas e de inovação para as novas necessidades, buscar maior produtividade. Boa sorte que Deus nos proteja!

Dr. Gabriel R D Levrini

Prof  da ESPM- Sul 

Sócio da Neurometrics Brasil

Conteúdo da sanfona

Como manter a segurança psicológica da equipe em tempos de coronavírus.

No momento que estamos vivendo por conta das medidas de contenção à proliferação do coronavírus no país, como manter a segurança psicológica de sua equipe? Esse é mais um desafio imposto aos líderes e às suas equipes.

Como proporcionar um ambiente saudável no trabalho em um cenário tão adverso, de mudanças abruptas?

Segurança psicológica é uma crença comum aos membros da equipe, que acreditam estarem seguros em termos de assumirem riscos interpessoais.

Uma autoridade mundial nesse assunto é Amy Edmondson, que afirma que “a segurança psicológica da equipe envolve uma confiança entre as pessoas, embora vá além disso; ela descreve um clima dentro da equipe caracterizado por confiança interpessoal e respeito mútuo, no qual as pessoas se sentem confortáveis como são”.

Estamos precisando nos adaptar e promover uma cultura interna para que as pessoas da equipe possam se sentir próximas, mesmo estando distantes umas das outras, e, a grande maioria, em isolamento social. Precisamos estar atentos a como promover a comunicação adequada e dar o suporte necessário para, de forma rápida e eficiente, preparar as pessoas para que se sintam seguras para reproduzirem seu trabalho à distância.

Para proporcionar a segurança psicológica, é preciso basear-se em três pilares: competência, ética e voz. Você precisa agir honestamente, de forma coerente com o seu propósito e não perder o foco da comunicação. As pessoas têm que receber informações de forma clara e também precisam ter espaço para se comunicar, ou seja, para se manifestarem.

Este período difícil pode representar uma grande oportunidade para estabelecer novas formas de relações de trabalho. Daqui a algum tempo, saberemos qual será a herança desse momento. É preciso adequar-se a nova realidade imposta e aproveitar as ferramentas e recursos disponíveis. Uma recomendação importante para esse momento é procurar manter o clima de engajamento, na sua equipe a partir da realização de reuniões rápidas de forma on-line e da criação de momentos de interação entre os membros da equipe.

Esclareça dúvidas e sempre se coloque à disposição. Tenha em mente que você, líder, precisará manter a sua própria sanidade e sua qualidade de vida física e psicológica. Procure ajuda, se necessário. Especialmente nesse momento, diversos profissionais têm oferecido apoio.

A prestação de serviço de coaching on-line de forma gratuita foi a maneira que eu encontrei para auxiliar líderes e gestores a enfrentarem esse momento tão difícil para todos, contribuindo para a redução dos impactos de toda a ordem. A sustentabilidade do negócio é algo que deve estar em foco, e ela só será conquistada se for possível manter o engajamento da equipe. Certamente, planejamentos e metas terão de ser revistos, mas é preciso rapidamente estabelecer uma estratégia específica para esse momento, considerando volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

Muitas pessoas poderão apresentar uma boa performance e até surpreender pela produtividade e facilidade de adaptação. Porém, outras não apresentarão o mesmo resultado e o estresse gerado pela exigência e dificuldade de organizar uma nova rotina em casa será algo que afetará a sua performance. Por isso, se você optar pela criação de grupos de trabalho no WhatsApp, lembre-se que alguns membros podem estar enfrentando esse momento de forma mais dolorida que outras. Por isso, é fundamental estabelecer regras claras de comunicação neste canal para que se mantenha com foco em informação útil e prática para todos. O peso deve ser para notícias positivas, como parte da estratégia de manter a moral da equipe elevada.

Muitas empresas já possuem planos de contingência ou de gestão de crise e, portanto, estão enfrentando esse processo de adaptação de forma mais organizada e eficiente. As que não possuem devem traçar esse plano estrategicamente para minimizar os riscos inerentes a esse momento de pandemia. Elas devem aproveitar a abundância de fontes de informação sobre as práticas do mercado no momento atual para inspirar-se nos cases bem-sucedidos.  

Converse com seus contatos, escute a sua equipe, aproveite o apoio profissional gratuito que está sendo oferecido nesse momento e utilize essa grande rede interconecta a seu favor. E vamos aprender uns com os outros a superar esse grande desafio.

Gabriela Zambrano Ávila

Psicóloga Organizacional (CRP 07/08144)

Executive Coach

Especialista em Gestão de Pessoas e Educação Corporativa

Sócia-diretora da Percurso Consultoria e Gestão de Pessoas

https://www.facebook.com/Percurso-Consultoria-1715933675349875/?ref=bookmarks

Por Gerson Siegmund (Psicólogo, PhD)

Toda emoção, quando não é bem administrada, pode nos trazer problemas. Antes mesmo do Covid-19, o nosso país já vivia uma outra epidemia: a da ansiedade. Segundo a OMS, o Brasil é o país mais ansioso do mundo. Aproximadamente 18,6 milhões de brasileiros sofriam de Transtornos de Ansiedade em 2017. Então é de se esperar que, em tempos de confinamento, estejamos ainda mais ansiosos.

Mas o que é a ansiedade e como ela surge? A ansiedade é um mecanismo que nos alerta para possíveis consequências negativas relacionadas ao futuro. A mente tenta prever que algo vai dar errado e, em certa medida, isso é bom, pois permite que você se prepare.

Porém, atualmente estamos vivendo um excesso de ansiedade. O confinamento, somado à superexposição às notícias e à preocupação excessiva com coisas que não dependem de nós, faz com que a ansiedade chegue em níveis altíssimos. Você fica sem chão, perde o sono, tem dificuldade para se concentrar, não consegue aproveitar momentos de lazer, fica com uma angústia no peito… em suma: você fica ansioso. Todos receberam, repetidamente nos últimos dias, instruções claras para evitar o contágio do vírus. Mas poucos receberam orientações tão claras sobre como lidar com a ansiedade.

Mas calma! Felizmente, a Psicologia tem décadas de estudo e prática com a ansiedade. A pandemia que estamos vivendo é uma situação sem precedentes na história, mas a ansiedade e seus transtornos sempre existiram. E nós temos, sim, algumas ferramentas e dicas para lidar com tudo isso. Elas não vão trazer nenhuma solução milagrosa. Porém tenho certeza que lhe ajudarão a passar por este período de quarentena com mais saúde emocional e estabilidade psicológica. Na sequência, veja as sete dicas para a quarentena:

  1. EVITE O BOMBARDEIO DE INFORMAÇÕES E FOQUE NO POSITIVO

As notícias sobre a pandemia do Covid-19 (aumento no número de casos, mortes etc) mudam a cada instante. Mas não faz bem para nossa mente ficar exposta a tantas informações. Ela começa a entrar em pânico e sentir que não pode fazer nada. É importante se manter informado, sim. Mas pouca coisa vai mudar se você ficar sabendo, com algumas horas de atraso, que houve mais 10 casos confirmados. Além disso, lembre-se de ver também as coisas boas: em tempos de crise, o ser humano mostra o seu valor. Generosidade, solidariedade, união, esforço conjunto, isso tudo também está acontecendo.

Dica: Limite a 1 ou 2 vezes por dia o seu acesso às notícias.

  1. ESTABELEÇA UMA ROTINA

Apesar de não podermos ir para a rua, precisamos de horários bem definidos para dormir, acordar, fazer as refeições, estudar, fazer exercícios, e tudo mais. Nossa mente precisa de um pouco de repetição e de hábitos. Ajude ela a encontrar estabilidade através de uma rotina.

Dica: Escreva em um papel os seus horários e atividades principais para o dia-a-dia.

  1. USE A TECNOLOGIA PARA SE MANTER PRÓXIMO DAS PESSOAS

Esta é uma das grandes vantagens que temos hoje! Se pudermos dizer que tem alguma coisa boa em tudo que está acontecendo, esta é uma delas: o fato de poder manter contato com quem você ama, mesmo estando longe. Lembre-se: pode parecer que você está sozinho, mas você não está! Estamos todos juntos, só não estamos nos vendo neste momento. A maior parte das pessoas está em casa e com mais tempo disponível, então também estão com mais tempo para conversar.

Dica: Ligue ou faça chamadas de vídeo com frequência para um amigo/familiar que você gosta.

  1. USE O TEMPO PARA SE DEDICAR A ATIVIDADES PRAZEROSAS

Talvez seja o único momento deste ano que você terá tanto tempo disponível para se dedicar a algo que você gosta ou quer aprender. Ler um livro que estava parado na cabeceira da cama há meses, cozinhar uma receita nova, começar a meditar, aprender a tocar um instrumento, fazer bordado… ou o que for! Além, é claro, de aproveitar para passar tempo de qualidade com a sua família, assistindo filmes, dialogando, ou jogando algo em grupo.

Dica: Retome ou comece um novo hobby.

  1. FAÇA ATIVIDADE FÍSICA

Todos precisam mexer o corpo, ele precisa de movimento. Afinal, mesmo quem não praticava atividade física antes, o mínimo que cada pessoa fazia era sair de casa, ir até o trabalho, caminhar até o restaurante etc. Agora que você não tem mais isso, tem que encontrar outras formas. Tudo vale: alongamento, artes marciais, yoga, musculação, treinamento funcional. Mas faça algo para seu corpo. Existem diversos vídeos e aplicativos disponíveis para ajudar nisso no momento.

Dica: Faça um exercício leve, em torno de 20 minutos por dia.

  1. FAÇA A SUA PARTE E FOQUE NO QUE DEPENDE DE VOCÊ

Há alguns dias uma frase circulava nas redes sociais: “Seus antepassados foram chamados para lutar na guerra. Você está sendo convocado para ficar em casa. Não é tão difícil”. Brincadeiras à parte, é exatamente isso. Perceba que você tem um papel muito importante em tudo o que está acontecendo. Você É PARTE DISSO E PODE FAZER ALGO. E o que você pode fazer? O básico é evitar a propagação do vírus ficando em casa, certamente. Mas também é fundamental cuidar de você mesmo, manter sua saúde física e psicológica. Afinal, nós vamos passar pela pandemia, disso não há dúvidas. Mas COMO vamos passar faz toda a diferença. Você também pode ajudar os demais, dentro das suas possibilidades: fazendo contato com quem precisa, conversando com quem está morando sozinho, buscando compras para os mais velhos…

Dica: Escreva em um papel todas as coisas que dependem de você neste momento.

  1. PROCURE AJUDA

Se você perceber que essa situação está afetando seu sono, sua motivação, seu humor, que você está se sentindo muito sozinho ou sem esperança, lembre-se que existem profissionais preparados para te ajudar. Não hesite em procurar auxílio de um profissional. Atualmente, o Conselho Federal de Psicologia liberou todos os psicólogos para fazerem atendimentos ONLINE. É uma excelente alternativa para estes tempos de confinamento. Se tiverem dúvidas ou interesse em atendimento online, estou à disposição para ajudar.

Dica: Siga as redes sociais de alguma clínica psicológica ou psicólogo que você conheça/confie.

POR FIM…

Se quiser ter acesso a técnicas e exercícios práticos para sobreviver psicologicamente à quarentena, me acompanhe no Instagram. Além dos posts, tenho feito transmissões ao vivo, abertas, toda terça e quinta às 9h. Tenho também um grupo de Mindfulness Online. Entre em contato para mais informações.

Desejo a todos uma quarentena tranquila e saudável!

Até o próximo abraço.

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Gerson Siegmund é psicólogo (CRP 07/21023) formado pela UNISINOS, Mestre e Doutor em Psicologia pela UFRGS, Especialista em Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC). 

 

Em artigo publicado neste MKT Esportivo em maio passado, falei sobre uma nova onda de investimentos privados nos combalidos e endividados clubes brasileiros de futebol (relembre aqui).

Não estava nos meus planos voltar ao tema tão cedo. Contudo, não pude evitar fazê-lo após a enxurrada de notícias – com grandes doses de altas expectativas – dos últimos dias, sobre o possível futuro do Botafogo de Futebol e Regatas nas mãos de um grupo de investidores liderados pelos irmãos Moreira Salles, membros de uma das mais ricas e tradicionais famílias do Brasil.

Segundo noticiou este próprio MKT Esportivo, uma Sociedade de Propósito Específico (SPE) pode nascer em breve pelos lados de General Severiano. E será dela a gestão do futebol do tradicional Alvinegro carioca.

A se concretizar conforme especula a imprensa, o negócio representa investimentos de R$ 300 milhões clube da Estrela Solitária, para saneamento de dívidas de curto e médio prazo e montagem de elenco competitivo – para a realidade do mercado brasileiro, registre-se. O objetivo é tirar o Botafogo da UTI, restabelecer sua saúde financeira e recolocá-lo no caminho das grandes conquistas.

Pessoalmente, sempre defendi a ideia de clube-empresa. Mas não aquela fake, que pipocou no País nos anos 90 e que só causou transtorno e frustração para agremiações e torcedores. Refiro-me a um modelo de gestão profissional que engaje investidores sem desrespeitar a história, as raízes e o DNA dos clubes.

É justamente neste ponto que, para mim, reside o grande diferencial do projeto botafoguense em relação às demais experiências já tentadas no Brasil: à frente da empreitada estão torcedores verdadeiramente apaixonados pelo clube. Isso sem falar, claro, na evidente (e geracional) habilidade que possuem enquanto homens de negócio – e de sucesso e credibilidade – no voraz e complexo mercado financeiro.

E antes que algum(a) leitor(a) entenda, equivocadamente, que louvo o messianismo, explico: não, não acho que torcedores ricos e ilustres tenham obrigação de salvar seus clubes do coração. O que chamo de “grande diferencial” é a ligação afetiva que essas figuras têm com a nova empresa que se propõem a gerir.

O futebol, pela perspectiva de negócio, é diferente de qualquer outra corporação: ele envolve paixão – e uma paixão compartilhada, muitas vezes, com milhões de outras pessoas.

Impera nesse negócio um sentimento de posse, de propriedade. Todo(a) torcedor(a) se sente, em alguma medida, responsável por sua agremiação. Ainda que não integre o quadro social, vá a jogos ou mesmo ostente uma camisa oficial, um vínculo visceral – e eterno – une clube e aficionado(a). É disso que falo.

Entendo que a gestão profissional de um clube de futebol também pede paixão – e isso não necessariamente é um pré-requisito para gestores que atuem em outros segmentos.

O desafio, penso, é a justa medida entre razão e emoção – quase um dilema shakespeariano.

A preponderar a razão, a administração tende a se distanciar daquele que é o principal ativo de um clube: sua torcida. E aí está um erro crasso de quem precisa ter nesta uma base permanentemente motivada e consistente de consumo.

Por outro lado, caso a voz mais alta dos bastidores seja a da emoção, o fundo do poço pode ser o destino de qualquer bem-intencionado projeto profissional já desenhado para um clube de futebol brasileiro.

Impossível prever o que pode ser do Botafogo nas próximas duas ou três décadas se este negócio realmente sair do papel. Mas acredito, e muito, que unir capacidade comprovada de gestão a amor incondicional e insubstituível é a receita para o surgimento de uma nova e promissora realidade no futebol brasileiro. Não a única, claro. Mas a mais tropical e plausível dentre as possíveis.

JORGE AVANCINI

Especialista em Marketing Esportivo e Diretor da Jorge Avancini Marketing & Serviços

Muito se fala sobre o entendimento em relação ao conjunto de ferramentas que compõem o Marketing e que proporciona a aplicabilidade essencial para a gestão mercadológica das empresas, independente de porte ou tipo de atividade econômica.

O Marketing Experiencial contém a definição de conceitos qualitativos essenciais, em relação aos consumidores, pois nos trazem respostas sensíveis e avançadas em relação ao mercado e na conceituação do negócio em si, pois contém os sentimentos dos consumidores, ou seja, estamos falando de emoções.

Esta conceituação do negócio causa decorrências, que estão inseridas em todos os processos da empresa e nas posturas das ações estratégicas inerentes a toda à organização, devem estar claras na missão, nos valores e na definição do negócio em si.

O Marketing Experiencial é baseado nas emoções e experiências vividas pelo consumidor no momento da compra, quando ocorre uma interação viva entre a marca e o cliente, pois provoca comportamentos que permitem a maior aproximação e fidelização dos consumidores. As emoções e as sensações fazem muito mais a diferença do que o preço e proporcionam o envolvimento, que é atributo agregado maior do que o próprio impulso.

A análise das emoções dos clientes de uma marca leva-nos a verificar os fatores que concorrem para tal. A experiência da “percepção” agrega ao produto a atratividade peculiar e única, que sensibiliza e aguça a parte sensitiva do indivíduo.

As experiências do “sentir” relacionam-se através da visão, do som, do toque, do gosto, do cheiro, enfim, da compreensão do impacto sensorial. É muito utilizado pelas empresas para diferenciar-se e para motivar os clientes.

Assim, os sentimentos interiores e as emoções dos consumidores criam as experiências afetivas, que poderão variar de intensidade, dependendo da forma como se ligam a uma marca.

O marketing do “pensar” apela ao intelecto com o objetivo de criar experiências do conhecimento, que façam o consumidor se envolver com a marca de forma criativa, que conduzem a surpresa, a intriga e a provocação.

A interação com o consumidor pelo “agir” é baseada na ação de despertar experiências corporais, estilos de vida, interações motivacionais, inspirações espontâneas de acordo com a natureza humana.

Os sentimentos que envolvem o “relacionar” apelam para o desejo de valorização do indivíduo que projeta a imagem da sua personalidade para o futuro e apela para a necessidade de aceitação entre os seus pares, a comunidade e os segmentos que integram o network do indivíduo.

Consumidores como nós estamos ou não fidelizados aos nossos fornecedores, porque “percebemos” uma atmosfera ambiental agradável em seus estabelecimentos e ao mesmo tempo “sentimos” o prazer sensorial no momento da compra, geramos o envolvimento do “pensar”, com as experiências hightech, os desafios e, por isto, os vínculos com a marca. A aliança pelo “agir” faz a interação com as fantasias da natureza humana, que mexem com a nossa motivação através dos ícones mais próximos ou do cinema, dos esportes, da TV e da música, enfim, dos nossos heróis projetados, enquanto o contexto do “relacionar”, nos identifica como seres sociais, que usufrui e sente-se orgulhoso da marca e propaga esta satisfação para as comunidades de relacionamento.

Portanto, o cliente é pura emoção, pois manifesta as sensações contidas entre a felicidade e o aborrecimento ao adquirir produtos e serviços. É neste espectro das sensações que está contido o Marketing Experiencial, com o seu “toque sensitivo” e explicito em relação aos conceitos e suas decorrências, não representados por fórmulas matemáticas e exatas, mas pela essência psicossomática da existência humana.

Carlos Alberto Manzoli Rico
Administrador de Empresas, 20 anos como executivo nos Bancos Lar – Chase, Bozano Simonsen, Iochpe e BMC com foco no MKT de ativos financeiros e na avaliação de risco de crédito; Atuação por 05 anos na gestão de MKT e Vendas na indústria têxtil e confecções; Por 6 anos exerceu a função de Diretor Superintendente do SEBRAE/RS; Atua há 15 anos como profissional liberal em consultoria com foco na gestão estratégica, elaboração de planos de negócio, serviços de “corporate hunter” e gestão comercial na área metropolitana de Porto Alegre no Projeto TrielHT. Título de Administrador Gaúcho do ano de 1993 pelo Sindicato dos Administradores do Estado do RS e o Top de Marketing ADVB 1993 ao SEBRAE/RS com o “case” MERCOPAR, projeto de sua concepção e implantado com a participação da equipe do SEBRAE/RS.

DESAFIOS DAS FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS

As empresas familiares predominam no mundo empresarial. Mas isso não significa que são longevas. Algumas chegam à segunda geração, poucas chegam à terceira e raras chegam à quarta. Excluindo os casos de venda da empresa, que são naturais no mundo dos negócios, cabe perguntar se essa alta taxa de mortalidade é inexorável ou se existem outras perspectivas?

Empresas desaparecem por falta de competitividade, sem dúvidas. Mas desaparecem também devido a questões familiares e societárias. Sobre estas, a percepção é de que sempre algo poderia ou deveria ter sido feito para evitar que os conflitos de família e sociedade acabassem com o negócio. E, na maioria das vezes, poderia, mesmo. Tanto para os dramas familiares quanto para os conflitos societários há luz no fim do túnel.

Sabemos que famílias são por natureza complexas, permeadas por sentimentos diversos – quase que extremos algumas vezes, amores e ódios. A falta de saúde emocional muitas vezes aparece como questão central, começando pelos conflitos dos fundadores, na maioria das vezes desconhecidos ou negados, passando pelas difíceis relações entre gerações ou pelas disputas entre irmãos e primos. Há que se ter uma ponta de saúde que permita a essas famílias terem a noção de que sem coesão não existirá futuro, portando todos perdem com os desentendimentos e brigas. E a confiança é a grande cola que mantem a possibilidade de unidade. E tem de haver um esforço consciente, deliberado, se possível estruturado para construir um ambiente que permita que se construam consensos mínimos. Infelizmente muitas famílias, após terem conquistado patrimônios e condições financeiras privilegiadas, por motivos que desconhecem, se auto-sabotam, pondo a perder o que construíram com muito esforço. Então, caso se queira construir um legado, esforços terão de ser canalizados para evitar essas sabotagens.

De outro lado, garantindo unidade familiar, do ponto de vista societário será necessário criar mecanismos que contemplem interesses dos sócios, ativos ou não na empresa, tratando o negócio como negócio. Significa não abrir mão de fazer o que for melhor para o negócio, que tem por finalidade gerar retorno ao capital dos acionistas ali investido. À medida que pulveriza o controle de capital, ferramentas de governança são necessárias, separando os papéis e definindo fóruns de decisão para assuntos familiares e societários e de gestão.

Para todas essas questões é necessário um aprendizado, não apenas para resolver questões pontuais, mas que eduquem a família para que compreenda seu papel nas diferentes dimensões: família, propriedade e gestão. Aqui há que ter cuidado com os imediatismos, que tratam de questões urgentes, algumas vezes com receitas de bolo ou velhas fórmulas, mas não desenvolvem a família empresária para a construção da catedral, isto é, um legado de longo prazo. Isto exige um pouco mais, especialmente mecanismos que promovam relacionamentos construtivos, quem sabe baseados em bons afetos e no orgulho de “perpetuar” o sonho com origem familiar.

Volnei P. Garcia
Autor do Livro “Desenvolvimento das Famílias Empresárias” (Qualitymark Editora).

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